绩效管理制度（试行）
一、背景。1.业务多元化，对人才需求多元化，我们要在更宽的维度发掘、选拔人才。
2.公司业务转型，需要有更能适应未来业务发展可能性的组织形态支持，人力资源从各领域探索尝试，绩效体制是其中重要的一个方面。
3.随着社会进步，越来越多人有机会、且追求以更符合个体特质的方式发挥价值。
二、目的。1.高绩效高回报，确保业务目标最大实现。
2.确保业务目标实现的同时，帮助员工能力持续发展。
3.认同、发扬价值观，保障组织长期发展。
三、特征。1.评价/回报多元化，业绩和价值观评价以双轨呈现，加入更多维度判断，体现对个体评价的多元化；不同表现及贡献，给予不同回报方式，更合理实现全面回报和发展理念。
2.价值观评价重倡导和弘扬，轻阶段性评价，要求及时随时360度评估，以体现公平合理。
3.针对全员的双轨制(433员工除外，433范围详见第六条），绩效评估=业绩+价值观。
4.短、中、长期评估和回报，从时间、流程上分布进行。
四、时间安排。
五、绩效方案。
1.考核周期：
统一绩效考核每半年一次，部门绩效考核每一季一次，特殊岗位由业务部门自行决定。
2.业绩评估：
五档六档制，按3：6：1的比例正态分布，保持一定的柔韧度。
3.关于末位bottom10%的要求：
3.1超过10人的团队，要求有bottom10%。要求管理者关注谁/为什么是团队的bottom，并组织团队内的管理人员主题**：讨论、传递“组织要什么不要什么”。
3.2 不足10人的团队，bottom10%不做硬性摊派（对小团队做硬件末位摊派的，将追究上级管理人员的管理责任)。
4.价值观评估：
4.1去分数化，abc三档呈现，不设比例，详见附件《价值观释意》。
4.2价值观评估指标，包括“协作”“激情”“诚信”“敬业”等。每年的价值观指标，公司确定后由人力资源管理部门发布。
六、433管理人员的方案。
1.步骤：第一步：“感知+诊断”，多维度看组织；
第二步：“433”，行动。
2.433晒目标：
做业务（业务目标）、建团队（团队及组织目标）、推文化(价值观)；
七、绩效结果。
1.双轨制呈现，绩效评估=业绩评估+价值观评估；
2.双零三无：价值观为c或业绩为3，无奖金、无调薪、无资格(晋升或期权）
八、绩效激励。
8.1 以结果为导向，让员工的投入产出成正比及多劳多得。
8.2 年终奖励分配方案：
1)杰出、持续一贯超出期望、部分超出期望并且价值观a或b的30%的人员，分配年终奖金池的60%的奖励配额；
2)符合期望并且价值观a或b的60%的人员，分配年终奖金池的60%的奖励配额；
3)需要提高的并且价值观a或b的人员，无年终奖励或视情况发放年终奖励。
4)不合格或价值观c的人员，无奖励。
8.3 考勤系数=当年在职天数/365。
8.4 奖金池10%的作为调剂。
8.5 奖金池设立为月估薪酬3-4个月。
九、考核流程pdca
p：目标设定，员工与直接主管协商，上一经主管确认。
d：绩效执行，员工执行，直接主管指导；主管执行，上一级玉管指导。
c：绩效评估，详见《绩效评估表》。
a：绩效改进，直接主管指导，改进方案加入下一阶段的绩效目标。
十、绩效考核指南。
详见《绩效管理指南》
十。一、绩效申诉。
1.对于绩效评估的疑义的可通过邮件、微信、钉钉等方式，向人力资源管理部门提起书面申诉。
2.申诉在考核当月完成，若因申诉而造成绩效结果变更的，次月执行。
十。二、附则。
1.本制度自发布日起执行。
2.本方案由人力资源管理部门负责修订、颁布及解释。
附件：一、《绩效管理指南》
二、《绩效评估表》
三、《价值观释意》
四、《双向反馈表》
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