重钢车间关于2024年管理评审计划的反馈。
一． 年度目标计划24000吨。
1. 是根据安徽事业部年度目标计划9万吨进行分解的，与公司的经营思路相一致，比较合理和适宜。
2. 目标完成接近2.3万吨。
计划量未能完成是因为今年3月4月重钢任务不足、生产轻钢，10月重钢产品结构复杂，焊接量大，车间一时间不能招聘到大量的焊工，10月份只完成了1600吨，为全年造成很大的产能缺口，其余有几个月因为产品结构类型不好，没有批量的重钢结构做，生产不能形成连续性，导致月度计划2000吨任务达不到。最终导致年度目标完成率94.5 %。
二． 人员资源的有效性，适宜性，充分性。
1. 根据重钢车间的产品结构，公司把前后工段合成一个车间，并分成三个班，准备、重。
一、重二，精简了管理的层级。目前组织层级：主任1名、副主任1名、大班长3人，统计员1人、实习大学生1名；组长20人；车间共有一线计产员工103人。
岗位比较合理，职责明确。各级管理人员的履职能力基本满足生产需求。今后需要进行综合管理素质：
人员组织、沟通、协调能力、方法的培训。一线员工的人数不足，计划重钢生产人员达到130人，团队建设将是我车间今后的重点工作，招聘人员的方法1、员工介绍，车间给予一定的奖励，2、其他行业的转行如造船厂焊工，3、临时工的转正。
2. 企业的文化教育不到位、管理制度宣讲不彻底，没有让员工充分接受精工的企业文化。造成员工忠诚度不高，使重钢先后有两位车间主任离职，同时带走了一批熟练工，现有的员工业务技能不够，有时难以满足工作要求，同时拼装、焊接工序人员培训不到位，培训的周期过长，再者，员工年龄严重偏大，平均年龄40.
6岁接受速度慢，一线员工严重青黄不接，新员工又不能主动要求学习和进步，安于目前的现状，管理人员的培训水平差，不能快速组建班组，由于班组建设滞后，各班组长的工作激情还没有从分调动起来，班组管理不能有效开展，担心员工离职不敢大胆管理，管理方法简单，粗暴，没有服务好员工，使员工和管理者形成对立面，没有进入和谐、高效的团队序列。对策1、开展师带徒一对一传帮带2、开展技能培训，有焊接技师进行实践技术培训，3、有车间开展拼装、焊接的理论培训，4、车间开展员工的素质教育，5、对无任何基础的新员工开展循序渐进的岗位轮岗培训，5、进行工资分配制度的改革让班组的细胞强大，让班组长把团队建设也放在工作的重心。
3. 员工离职的主要原因是：部分同行短期高薪挖人；钢构制作的辛苦、工作环境差、时间长劳动强度大，新员工身体难以适应；少部分人考虑转行，不想从事钢构工作，沟通不畅，在班组心情不愉快，技术好的新员工不能享受公司的福利。
对策：1、改善工作环境，做好准备工作，缩短劳动时间，2、进行工艺改善，提高生产效率，缩短劳动时间，3、发挥设备功能的最大化，用设备代替人工，降低员工的劳动强度，4、对技术好的新员工开展绿色通道，尽快享受公司福利。
4. 新员工对岗位的匹配度不是太高，前期的培训无法满足生产岗位的需求，今后还要进行更加细化的培训，具体要求掌握的基本技能和知识---应知、应会，从简单工序向技术岗位发展。
5. 员工关注的热点：考勤、工时、奖罚三公开，做到公平、公正、公开分配合理透明，得到应有的尊重；工价随市场进行同步**，保证可支配的收入不减少。
今年员工对公司的关爱员工：后勤、食堂、福利、领导态度、管理能力、现场环境还是较满意。对工资的收入希望值较高，不太满意。
三． 工厂内部的设备 ：
1. 部分设备老化了，有的已没有修复的价值，随着科技的进步，新设备已更新换代了，需要及时进行设备的技改，如：增加坡口机、此机开坡口后焊接合格率高，员工可单面焊双面成型，如增加液压设备，对异性构件配件的折弯，或者对小截面箱型的变型校正，效果良好。
2. 安全方面的管控今年较好，有了较大的改进，也取得了一些进步。员工的防范技能得到提高，主要是新员工进行**培训，同时进行现场的实时培训，效果较好，特别是开展12分考核制，逐渐改变员工的不良习惯，慢慢养成良好的安全习惯，从而形成精工特有的安全文化。
四． 生产管理。
1． 车间生产管理相对稳定，但计划的实现率不高，主要是计划受影响较多。对落实执行不到位，分析、考核没深入，根本的原因是解决问题缺少具体可行的措施。同时插单、图纸变更给车间计划执行造成困难，特别是工序日计划未有效进行。
车间现加强对工序日计划完成情况的有效考核，从人、机、料、环、法对原因进行及时分析，及时采取措施。
2． 计划员没有进一步跟踪到班组，对构件的跟踪没有从过程进行协调，解决，把问题抛给后续工序解决，没有预见性的防止问题的发生，而是进行救火，现场沟通不彻底，不明确，生产计划和现场不能配套，要的没有生产，不需要的生产出来。
3． 成本管理。由于采取了一些新工艺、方法、使成本有所下降，同时不断的成本意识的教育，使员工有了成本意识，但还要长期进行检查考核才能形成习惯，需要各级同步管控。由于设备配件使用较好配件及开展有效的。
一、二、**保养，特别是清扫、润滑、紧固工作做得较好设备维修成本有所下降，由于持续开展气体检查，气体消耗有所下降，但钢板利用率居高不下，原因：1、钢板定宽没有有效进行，2、配件共边未能有效进行，3、余料使用特别是重钢余料不能有效消耗，建议从排料开始控制，如内格板，重钢需要的无孔配件均可让重钢加工，4、对使用、消耗余料的给予奖励。
4． 质量意识有了较大的改进，主要是领导、质检人员的高度负责，严格把关，影响到员工的思想，质量负责人对员工进行定期的理论和实践的培训，同时车间持续开展的自查自纠及每周一个重点改善活动，为质量的提升做出了贡献，对过程控制有了很大的认同，下道工序拒绝使用上道工序不合格产品逐渐形成，产品质量是制造出来的已达成共识，特别是box等设备的定人定机工作，使箱型主焊缝成型良好，拼装工序坡口打磨到位，确保了焊接合格率的提升。
5． 生产配套：由于配件加工未实现单件配送，造成车间寻找配件的时间浪费，同时配件堆放过多，员工寻找难，就进行改用，造成配件缺少和多余。建议开展单件配送。
6． 图纸的频繁变更给生产造成极大的障碍，工艺人员不能提前进行工艺指导，车间摸索出的工艺不能及时进行总结后来指导生产，当总结出来后，已经形成一定的批量，加之工艺人员到现场指导生产的时间太少，不能先有成熟的工艺来指导生产，从而影响产品流速。
重钢车间。
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