工程项目管理

工程项目范围及其管理。

1. 工程项目范围与管理。

工程项目范围。

在项目管理中，范围的概念主要针对如下两方面：

产品范围：指在项目的可交付成果（即产品或服务）中将要包括的性质和功能，是指项目的对象系统（工程系统）的范围。

项目范围：指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的工作，即项目的行为系统的范围。

确定项目的范围就是确定项目的系统界限，明确项目管理的对象。

工程项目范围管理。

项目范围管理是项目管理的一部分，包括项目范围的确定，范围管理的组织责任，范围控制，范围变更管理，竣工阶段的范围核查等工作。

范围管理目的。

按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动。

在项目过程中，确保在预定项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作；完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏。

项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。

范围管理的作用。

项目的范围是确定项目的费用、时间和资源计划的前提条件和基准。→对承包商来说，招标文件定义了他的承包工程项目的范围。他在接到招标文件后必须研究自己的工程项目范围，以精确的计划和**。

例：第一章招标公告（适用于未进行资格预审）

1. 招标条件。

2. 项目概况与招标范围。

说明本次招标项目的建设地点、规模、总工期及本次标段划分、各标段范围和计划工期等）。

有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价。→工程变更（change）

项目范围是项目实施控制的依据。

问题：对于承包商而言，究竟什么是项目范围？如何定义项目范围？而对于业主而言，项目范围是什么？如何识别项目范围？

范围管理的内容。

一般来说，范围管理涉及整个项目过程，包括如下工作：项目范围的确定、范围管理组织责任、范围定义、项目范围预期稳定性评价、实施过程中的范围控、范围变更管理、范围确认。

2. 工程项目范围确定方法与工具。

项目范围确定过程。

项目目标的分析→项目环境的调查与限制条件分析→项目可交付成果的范围和项目范围确定→对项目进行结构分解（wbs）工作→项目单元的定义（质量、技术要求、实施活动的责任人、费用限制、工期、前提条件等方面描述）→项目单元间界面的分析。

注意：在工程项目的过程中，项目范围的确定以及项目的范围文件是一个相对的概念。项目建议书、可行性研究报告、项目任务书以及设计和计划文件、招标文件、合同文件都是定义和描述项目范围的文件，并为项目进一步实施（设计、计划、施工）提供了基础。

它们是一个不断细化和完善的过程。前期文件作为后面范围确定依据。

工程项目范围确定依据。

项目目标的定义和批准的文件（如业主目标、项目建议书、可行性研究报告、项目批准文件）；

项目产品描述文件（如项目的功能描述文件、规划文件、设计文件、规范、可交付成果清单（如设备表、工程量表等））。

环境调查资料（如法律规定，**或行业颁布的与本项目有关的各种设计和施工标准，现场条件，周边组织的要求等。它们确定对工程实施的要求。

项目的其他限制条件和制约因素（如项目的总计划，上层组织对项目的要求，总实施策略等。它们决定了项目实施的约束条件和假设条件，如预算的限制，资源**的限制，时间的约束等）

其他，如其他项目的相关历史资料，特别是过去同类项目的经验教训。

3. 工程项目的结构分解（方法）

最重要、最基本的项目管理工具。

工程项目结构分解概念。

按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统作分解，将项目范围规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。→在国外人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即wbs(work breakdown structure) 。不可管理活动转化为可管理的活动】

例：请回忆我们第一次所讲的模板工程的例子！

通过定义这些活动（费用、进度和质量）以及它们之间的内在联系，并将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，对项目建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。

过程：分解→定义活动→赋予责任（责任体系）→控制。

管理过程：计划、组织、指挥、协调、控制。

项目系统分解方法和过程。

结构化分解方法。任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。

具体可按实施过程、技术系统的结构进行分解。

按实施过程。

例：对基础工程的施工，可以分解为：打桩、挖土、做垫层、扎钢筋、支模板、浇混凝土、回填土等工程活动。

按技术系统的结构。

例：新建一个汽车制造厂，则可将整个工程分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂。（产品结构）

一个办公楼可以分解为建筑、结构、供电系统、供排系统、通讯系统、环卫系统、交通系统（如电梯）、办公设备；（要素结构或功能结构）

注意：不同层次工程管理工作的分解对象！

分解结果成果的表达方法。

树型结构图。

项目结构分析表。

将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表，它就是项目的工作任务分配表，又是项目范围说明书。它的结构类似于计算机中文件的目录路径。

例：《建设工程工程量清单计价规范》的分部分项工程量清单及其编码主要面向材料、专业和工种工程进行分解划分，如下图所示：

项目系统分解的过程。

分析工程的主要组成部分，将项目分解成单个定义且任务范围明确的子部分(子项目);

研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的实施结果以及完成它所需的活动，以作进一步的分解；

确定该级别的每一单元（活动）是否分解得足够详细，可以方便地工期和费用；

将各层次项目单元(直到最低层的工作包)收集于检查表上，用系统规则将项目单元分组，构成项目的工作分解结构图(包括子结构图);

分析评价各层次的分解结果的正确性、完整性，是否符合项目结构分解的原则；

决策者决定结构图，并作相应说明文件；

建立项目编码规则，对结果进行编码；

问题：什么样的活动是可以方便的进行工期和费用估算？

项目分解结构的作用。

工程项目结构分解是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理、组织管理的对象。所以在国外被称为“项目管理最得力的有用的工具和方法”

4. 工程项目系统界面分析。

系统的功能常常是通过系统单元之间的互相作用，互相联系，互相影响实现的。各类项目单元之间存在着复杂的关系，即它们之间存在着。

工程项目中存在技术界面、组织界面、合同界面。

技术界面—项目单元在技术上的联系最明显的是专业上的依赖和制约关系。

例：土建和建筑之间，土建、建筑和工艺、设备、水、电、暖、通风各个专业之间。

组织界面—项目组织划分不同的单位和部门，它们各自有不同的任务（责任和权利），项目组织责任的分配、组织的协调主要就是解决组织界面问题；

不同的组织有不同的目标、组织行为和处理问题的风格；它们之间有复杂的工作交往(工作流)，信息交往和资源(如材料、设备和服务等)的交往；

例：混凝土**。

组织责任的互相制衡是通过组织界面实现的。

合同界面—是由业主的发包策略及其自身的工程管理能力决定的，界面上可能导致索赔发生。

例：设备基础+设备安装。

注意：在项目管理中，界面是十分重要的，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。

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