1）管理主体不同。建设项目的管理主体是建设单位， 而施工项目的管理主体是施工单位。
2）管理的目标不同。建设项目管理的目标， 是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值，建设项目管理的这种目标是一种成果性目标； 施工单位追求的目标是如何在保证工程使用功能要求的条件下取得建筑产品的最大价值，即利润。施工项目管理的这种目标是一种效率性目标，它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。
3）管理的范围和内容不同。建设项目管理内容包括项目全过程各个方面的工作。而施工项目管理范围只是从施工招标直到工程竣工移交的过程， 内容由施工合同所界定。
3. 简述工程项目控制的步骤。
答：工程项目控制包括三个基本步骤：制定控制标准、衡量执行结果和采取措施纠正偏差。
1）制定控制标准。
管理工作是从编制计划开始的，各项计划是控制的基本标准，计划从数量、质量、时间、成本、效益等多方面做出规定，控制工作应以各项实施计划为准绳。
2） 衡量执行结果。
通过直接观察、统计分析、例会报告等方法对实际执**况进行检查、测量并与计划标准作比较，由此发现偏差。
3） 纠正偏差。
找出偏差之后分析产生偏差的原因，采取可行的有针对性的纠偏措施，或重新修订计划，或重新调配资源，或改善项目管理方法等。纠偏措施包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
项目控制是贯穿于项目实施全过程的一项经常性的工作。在项目实施之前，就要对未来可能遇到的问题做出**，并在事先制定应急计划，即在时间上留有“应急宽限”，在资金上留有“应急额度”。
4. 简述工程项目组织矩阵式结构的特点。
答：矩阵式组织结构的优点为：一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；二是项目可以分享各个部门的技术人才储备，可大大减少像项目式组织**现的人员冗余；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；同时，在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。
矩阵式组织结构的缺点在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；其次，在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持等与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。
三、综述题。
试分析工程项目的计划系统，写出项目计划的编制程序。
工程项目管理
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