【案例二】培养领导者。
问题】1. 您如何看待巴克利所说的“领导者不同于管理者”？您同意他的**吗？为什么？
1）如何看待：领导者不同于管理者强调的是领导者该有激励他人的独特本领。
2）是否同意：同意该说法，但略有补充。
3）原因：领导者与管理者相互区别但又有一定的联系。巴克利的结论是根据其个人工作经历而得的经验，并不是适合每个公司的普适性结论。
联系：领导者和管理者都居公司高职，对企业的战略制定，发展方向有着重大影响；个人利益与公司利益紧密相关，因而愿意为公司付出时间与精力；都具有良好的能力与素质，有较强的责任心。
区别：第一，领导者要为企业描绘一幅绚烂的愿景，而管理者一般负责将这个愿景付诸实施。\企业领导者最需要清楚的是要将企业带向何处，**是实现企业和团队价值的最佳位置。
对于管理者，则需要在领导者的指引下，带领团队披荆斩棘到达胜利的巅峰。领导者通过庙会这个愿景，让团队感到一种激励，而管理者则监督督促团队去实现这个美好的愿景，这就是一个团队合作的过程。
第二，领导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步地按照战略地图来实现。
第三，领导者具备足以影响整个团队的影响力，而管理者一般更需要的是执行力。通过这种战略形式，管理者能够将团队带向更接近领导者描绘的愿景中，通过领导者的影响力来凝聚整个团队的向心力。
第四，领导者要具有卓越的激励才能与识人用人的能力，管理者更注重对公司整体运行的管理。简言之，领导与管理的关系可理解为“思想”与“行动”：管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确：
管理是在成功的阶梯上努力往上爬．领导则指出所爬梯子是否靠在正确的墙上。明确领导和管理的区别有助于领导者对自己的角色进行定位．从而使领导者更加关注领导者应该做的事。
2. 您认为这个案例包含哪些领导理论？请列出并描述。
理论：领导特性理论(trait theories)
包括：传统的特性理论现代特性理论。
早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的。后来有一种“新特性论”。
把这些领导特性归纳为六类：
进取心（志向）；
领导意愿（主动性）；
智力性特性（眼光深度与思想开放，有革新精神）；
正直与诚实（给人的安全感）；
与工作有关的特性（基础知识必备）；
自信（自我正面态度）；
在本案例中3m公司的ceo为公司致力于培养杰出的领导者，他们认为杰出的领导者并不是凭空而来的，因此他们开发了一个新的领导模型，培养拥有技巧和能力的领导者来帮助公司生存和茁壮成长。最终他们认为特质对公司在执行战略和承担责任等方面变得更加得心应手具有至关重要的作用。这6个特质包括：
制定计划的能力；鼓舞和激励他人的能力；遵守道德规范、正直和服从；完成任务的能力；提高标准和创新能力。
3. 请解释3m公司的6项领导特质的内涵，然后讨论如何培养和衡量这些特质。
内涵：制定计划的能力：
鼓舞和激励他人的能力。
遵守道德规范、正直和服从。
完成任务的能力。
提高标准。创新能力。
如何培养和衡量：
一个预备领导者制定计划的能力可以在制定个人发展的短期、中期、长期计划，以及思考并向别人表达自己对公司发展的前景展望中得到锻炼。
此项能力可以从计划的可行性，计划的逻辑性，计划的创新性等方面来衡量。
激励他人的能力可以通过鼓励工作积极性不高的同事来培养。至于衡量，可以看被激励的同事最终有没有提高工作积极性。
道德规范这样能力要通过团队的章程来进行规范与培养。衡量此项能力可以通过考勤、月度/季度总结来衡量。
完成任务的能力要靠分配给预备领导者各种不同的任务来锻炼。每项任务完成的水平与专业人员完成的结果对比即可衡量。
提高标准的能力可以从预备领导者的个人计划中得到锻炼，每次计划都要求比上一次进步一个台阶。通过对比不同时间的个人计划就可衡量这项能力。
要培养创新能力，可以让预备领导者提出与平时惯用的执行某任务的办法不同的方法来锻炼。这项能力的衡量通过对比他提出的新方法与旧方法孰优孰劣。
4. 从这个案例中，您获得关于领导的什么启示？
启示：领导者是可以后天培养的，没有谁天生就是优秀的领导者。成为优秀领导者还需要通过培养与训练，掌握特定的能力和技巧。
要成为一名优秀领导者，不仅是要推动团队的进步，更要首先获得自身素质与修养的进步。
领导者虽然多做战略规划而不常执行，但是执行任务的能力也是必不可少的。
一名领导者如果晋升太快，反而会失去许多从失败中汲取经验教训的机会。所以在培养领导者的时候，应当适当地制造坎坷，一路顺风未必是好事。
领导者是一个组织的核心，对组织的生存发展都至关重要。作为一名领导者，必须具备下面的10种特质：
营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。
预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。
注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是**。
追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。
对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。
信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。
要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。
调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。
鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。
避免**。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，**往往是其致命弱点。
分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。
加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。
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