2012.10.19 ce 张晓军。
10/13~10/14参加了深圳市中小企业”项目管理”的培训课程，经过两天的学习，对项目管理的概念有了更清晰的了解。项目管理是一个非常好系统管理工具，特别是对于复杂产品的开发过程有非常好指导意义，我司产品涉及技术领域多、结构复杂、**链广泛、开发周期长，通过项目管理的方法，特别是有效运用项目管理九大领域五大过程的管理，能够有效整合公司资源，使项目及时、有序、受控地推进，项目成员能够了解产品的进程及存在的问题，高层能够把握项目里程碑及关键节点的项目质量；同时项目管理的思想可以体现在我们日常工作中的每一个细节。
通过学习，结合我们司现有情况，也认识到我们我们目前还存在着许多的不足，虽然我们有项目管理部，仿佛是在按项目管理的方式在走，但我认为我们应该算粗框的管理，很多地方都还有必要下功夫去改善，结合这几年的工作，我认为项目管理、品质管理、产品验证是我们三大急需努力改善的领域，结合老师的讲解，如下是针对项目管理这块的一点体会：
一。 意识理解上的偏差。
良好的执行力的前提，我认为应该是意识的高度一致性，所以一个公司要根据自身实际情况，结合管理的理论知识，形成一套适合的体系，并首先需要经过培训达到思想的统一，就我们公司而言，如下三个问题，不同的人可能就有多种理解，所以我们会很多时候同一件事情重复的发生，不同的人的执行结果也不一样，pm沟通的效果也大打折扣。
谁对项目负责？
谁对过程结果负责？
职能部门与项目的关系是什么？
二。 项目管理过程中的问题。
要做好项目管理，要明白项目管什么，怎么管的问题。
项目管理对象是九大领域的管理，分别是范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、沟通管理、资源管理、采购管理、风险管理、整合管理，而在这九大领域中，每一个不能缺少，而针对我们的情况我认为下面几个方面需要优先解决：
九大领域管理关键不足：
首先是范围管理，一是产品的范围没有有效评审，有些产品部输入的信息不够明确及合理，导致立项即存在隐患，必然导致项目更改、进度delay甚至于产品失败；二是项目的范围漏失，项目分工不够细致，导致某些工作遗漏而影响项目的整体进度与质量。
其次是时间管理，进度基准与时间计划的理解差异，进度基准即各活动的正常完成的合理时间，随着一些技术的出现，可能会有所调整，如一定尺寸的模具，随着加工设备的升级，可能会有所减少，但这个是相对固定的，项目需要根据这些进度基准去制订项目的总体计划基准，而这个项目基准也是衡量项目进度的最关键里程碑，也是评估项目好坏的最重要的指标；而项目计划是可以调整的，根据实际情况，在项目总体计划基准的基础上实时更新进度计划，确保计划跟上变化，才能让项目有效的监控。
还有一个很关键的是沟通管理，沟通管理是项目成败的关键，也应该是项目管理最主要的工作，我认为沟通两个目的，一是统一意识，而是协调工作，我们目前的现状有点抓小放大，执行着非常多的琐碎的事情，骨干没抓住，反而给职能部门养成一种依赖性，使之缺少主动、自觉的动力；沟通也不是求人，适当要运用“威逼”+“利诱”的方式，不能一味的妥协。
知道了管什么，怎么管就显得相对清晰，我理解是有头、有尾、有监督，剩下就是计划与执行！有头是指启动项目，这个也是我们的短板，评审不足，感觉总体项目成功率不高，我认为我们必须重视“善始”这个作用，适当运用品质工具“5w2h”，回答了：why（为什么要启动这个项目）、who（谁要求、谁执行？
）、what（做什么）、when（什么时间做？）、where（哪做？自己or外发？
）、how（怎么做）、how much（做成什么样子，即项目验收标准有没有），有好的开始，才能有好的结束！有尾即“善终”，按标准验收项目，对项目进行总结功过得失，好的表彰，差的总结教训并改善之，做好监督最主要的是确认好里程碑与工作关键节点，才能做到监查并控制，这是项目的监督，另外一个是产品的监督，这部分关键是建设好产品验证的团队，可以使产品的质量瑕疵暴于阳光之下，这是我们公司另外一个重点需要关注的地方。
凡事预则立，不预则废，预即计划，计划的好坏关系项目成败，而实际计划是否能做好，关键是经验与知识结构，要对项目各环节有所了解，有一个比较综合的才能，清楚产品的生、老、病、死的过程，熟悉工艺、材料、制造、品质等内容，这些对项目管理者都是一个很高的要求，都不是一个毕业生或工作1~2年的人能够胜任的；剩下是执行的问题，这部分需要的更多是职能部门的配合，职能部门内部的工作态度、技能培养很关键，这部分可以通过品质管理去逐步培养成良性提升的习惯，这也是一个系统工程。
提升需要不断的努力与积累，也需要不断的总结与实践。
以上是本次培训的粗浅认识，请领导指正。
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