1、什么是工作说明书？
答：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。
对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。
2、霍兰德的人业互择理论将人格类型区分为哪六大类？
答：现实型（r）：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。
传统型（c）：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。
企业型（e）：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。
研究型（i）：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题。
艺术型（a）：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。
社会型（s）：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。教师职业生涯规划理论。
3、什么是晕轮效应？
答：晕轮效应(英文the halo effect），又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。
度绩效评估的主体包括哪些？
答：1、自己：自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力，和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
2、同事：同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，
有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
3、下属：由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
5、客户：客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
6、主管：主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要**。
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
5、什么是工作轮及其优缺点？
答：优点：1、 丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。
2、 扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验。
3、 减少员工的离职率。很多员工离职都是由于目前的工作感到厌倦，希望尝试新的挑战性的工作。如果能够在公司内部给员工提供流动的机会，让他们有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不到公司外部寻求机会了。
缺点：1、 员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生产力水平会有所下降。
2、 需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。
3、 工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。
6、什么是人力资源规划？
答：人力资源规划就是根据组织的战略目标，科学的**、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量和结构）的过程。
7、请简述人力资源管理活动所包含的主要内容。
答：（1）工作分析：是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。
2）人力资源规划：制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施。
3）员工招聘：招聘与选拔、录用与配置等工作。
4）员工培训：培训和开发是训练员工的过程。
5）职业生涯管理：帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。
6）绩效考核：衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。
7）薪酬管理：制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
8）劳动关系：劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。
8、基于竞争战略的人力资源管理战略有哪三种？
答：1、成本领先战略； 2、差异化战略； 3、重点市场战略。
9、如何理解薪酬的含义？
答：研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬？应该依据什么给员工支付薪酬？
关于这些问题的研究有很多理论，比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等，这些理论对上述问题或多或少都有阐述。依据什么给员工定薪是个实践性命题，每个企业都要做出选择。
薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。
1、依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。
2、依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化，依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素，如科长、部长、主管等。
3、依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力付酬。
4、依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。
5、依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行。
10、分析现代人力资源管理和传统人事管理存在哪些区别与联系。
答：现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及**政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。
1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
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