亚当森案例分析作业

2011-03-09

体现了管理活动的有：

1、他几乎每天与代顿的ncr公司通话，总结汇报发生的情况，并每周提交书面报告。

2、使现场机器正常运转生产出更好的机器，以便在主要顾客心自中重新树立信誉。为了达到这一目标，他开始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能解决的。

我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其他工厂的糟糕局面。我需要你们的帮助，要么和我一起干，要么拉倒。

3、亚当森坐在办公室里，列出有关atm经营的18个问题，需要他和他的管理班子给出明确的答案。

4、要让他自己的产品开发小组满足他的要求也不容易，至少起初是如此。就以5070为例，亚当森希望新产品的性能可靠性，要比强劲对手的产品好两倍，否则不能真正打动顾客。他第一次在妙点子会上向他的产品开发工程师们宣布此点时，他们确实对他大加嘲笑，列举了几十条理由证明这一目标根本不现实。

亚当森倾听了他们的意见，但不愿做出让步。相反，以后几年中，每当类似的场面一再重复，他总要他们找出至少一种理由说明这一目标是可能的。当然，最终有人果真找到了一两种理由。

六个月后，经过召开多次会议，展开大量的工作，产品设计负责人奈杰尔，文森特(nigel vincent)承认，从技术角度出发，更高的产品性能可靠性目标也是可行的，因而“比竞争对手的产品好三倍”成为新目标。

体现了领导活动的有：

1、亚当森召开由他直接主持的早上7点钟会议——在工厂经理们习惯的上班时间之前两个小时召开。

2、他让人粉刷了厂房，进行彻底扫除。他要求他的管理班子察看工厂的所有产品和生产情况，而不仅限于atm。他发起了一场质量运动，最终推及到厂里各处的海报、t恤，甚至一只苏格兰狗——优质的吉祥动物。

3、鼓励每一级的人就发生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他开始召集他的62个经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头会。自然大部分人都这样做了。

4、他于2023年末开始明白地表达出他的梦想。他满怀激情地向丹迪人反复做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。

5、亚当森对两组人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都必须去走访顾客和潜在顾客，倾听他们的意见。亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷纷效仿。

6、亚当森为签定某一合同做了大量工作。工厂中加入工会的工人占总人数的75％，分属于二三十个工会团体。亚当森和他的雇员关系经理阿兰默多克与每个工人谈话，清楚地讲明签定协定的利弊，并告诉他们他确实相信应当如此。

然而，工会领袖却极力怂恿工人们拒绝签定这一协议。投票统计结果显示，80％的工人投了赞成票。

总结：1、管理是维持秩序，领导是带来变革。从亚当森的“上任三把火”即体现领导活动的前三点，我们可以看出亚当森作为一个领导者所带来的巨大变革。

2、领导者侧重示范、激励、授权、扩展，而管理者更侧重于抑制、控制、统计、规划。亚当森很多事情都是身先士卒，然后其他的员工纷纷效仿，从而得到一个良好的结果。

3、领导者和管理者培训的内容和方式不一样。亚当森用满怀激情的演讲激励丹迪人。而管理者一般通过制定奖罚制度来激励员工。

4、领导是劝说的一种形式，是人的个人品质极其产生的效力。是因为亚当森的人格魅力，才让他在别人极力怂恿员工反对他的情况下获得80% 的赞成票。