新员工培训制度

1、根据任职条件推荐导师人选；

2、把推行导师制度当作激励骨干员工、提高其管理水平的重要措施，在员工担任导师期间，为其合理分配工作，并将其辅导新员工的情况纳入月度考核。

四、导师的任职条件。

同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

1、认同公司企业文化理念，严格遵守公司规章制度，自觉体现在日常工作中。

2、精通岗位业务，有一定的工作技能。

3、上年度年终考核成绩为“称职”及以上。

4、为人正直、公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力。

5、有能力为新员工制定合理的培养学习计划，安排相应的工作内容，并对新员工进行指导、帮助、督促、检查。

6、导师可以是部门负责人，也可以是骨干员工。

五、实施步骤。

一）新员工进入公司被分配到部门后，由用人部门主管，根据岗位情况，选拔相应的骨干担任导师并报人力资源部（原则上一名导师辅导不超过2名新员工）。

二）人力资源部对导师任职资格进行确认，通过培训使导师掌握新员工导师制度的相关规定及工作方法。

三）新员工入司后进入岗位辅导期，由公司指定导师主要负责其辅导工作。导师以及新员工分别履行相应职责，具体如下：

1、新员工职责。

1）了解公司的创业历程和发展战略，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司企业文化。

2）认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，并严格遵守执行。

3）虚心接受导师的指导与管理，主动与导师沟通，向其汇报自己的工作进展、学习心得，多向导师和老员工请教，尽快熟悉工作环境。

4）积极参加新员工培训，认真学习培训资料（一般新员工培训资料包括三大类内容：a、文化类：**发展概况、**企业文化、员工职业道德、团队建设；b、工作基本常识类：

公司规章制度（mss系统）、人际沟通技巧、商务礼仪、内控以及安全生产相关知识等）。c、岗位技能类：岗位专业知识）

5）辅导期间按时向导师及直接上级提交工作总结。辅导期在1个月以上者，按月总结；辅导期在1个月以内者，按周总结，并提交给导师和直接上级审阅。详见附件《新员工辅导期月度（每周）总结》。

2、导师职责。

a、直接职责。

1）以身作则，对新员工进行公司企业文化的引导，使新员工尽快融入公司。

2）为新员工解答疑难，对新员工进行岗位职责、岗位工作方法、技能的指导，帮助其提高工作能力。

3）了解新员工的思想动态，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围。

4）推动新员工导师制的运作，并提出改进的方法和建议。

b、领导职责：

1）制订《新员工辅导计划》及工作安排。

2）掌握新员工工作及学习情况。

3）对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责。

4）对新员工综合素质是否适合岗位要求的评估负责。

5）对新员工的相关审批责任负责。

c、决策权力。

1）辅导期内，有权参与对新员工的月度评估。

2）辅导期满后，有权参与决定新员工的聘用。

四）新员工进入部门一周内，导师应在与新员工充分沟通的情况下，根据岗位要求为新员工制定出有针对性的培养计划，在部门认可的情况下提交人力资源部备案。培养计划制订的要求，具体如下：

导师在新员工入司一周内，应制订《新员工辅导计划表》,并提交直接主管及人力资源部。如遇工作变动或出差超过一个月等特殊情况，导师须及时通知部门负责人更换新导师，并报人力资源部备案。新导师须在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。

导师在制定“新员工辅导计划”时，应遵循以下原则：

1、员工辅导计划按时间、分阶段制订，需考虑的三个要素是：培养目标、培养措施和时间安排。

2、新员工辅导计划主要包括：

1）文化/业务学习。

指定学习书目和文档。

定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导。

及时阅读新员工提交的培训/学习/辅导期总结，并进行交流和指导。

2）岗位方面。

结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定培养计划，要确保在规定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼。

结合培养计划，具体安排新员工参与工作项目，并主要在工作方法上加以指导。详见附件：《新员工培养计划表》

五）同时，用人部门应及时根据新员工综合素质及岗位任职条件确定是否需要安排新员工进入生产一线单位（包括市分公司或县分相关部门）进行为期不少于两周时间的培养。如需要则由人力资源部与生产一线单位协调安排；如不需要则由用人部门自行安排辅导培养。

六）进入生产一线单位培养的员工：

1、对进入生产一线单位培养的员工，人力资源部将与生产一线单位进行协调，由生产一线单位指定专人对其进行跟踪辅导。新员工在生产一线单位的培养内容和目标依照相关部门为新员工制定的培养计划执行。

2、在生产一线单位培养期满后，由生产单位对新员工的培训情况进行考核，并提交工作鉴定意见。考核合格的新员工返回用人部门进行下一步培训；对考核不合格的新员工及时辞退或适当延长其试用期。

七）辅导期内，导师应根据培训计划对新员工进行岗位培训，及时将新员工的工作学习情况向相关部门负责人反馈。导师对新员工实际工作表现及技能的评估将作为新员工转正的重要依据之一。

八）辅导期满后，由用人部门向人力资源部发起辅导期满考核申请，并填写《中国***分公司新员工辅导期满考核安排表》，人力资源部配合用人部门（部门直接负责人及相关人员）对新员工进行辅导期满考核（考核方式可采用：笔试、操作考试、答辩等；辅导期在3个月的，建议优先选用答辩方式，2个月以下的建议优先采用笔试或实际操作方式），并办理新员工转正定岗等相关手续。

九）辅导期满后，由导师所在部门负责人及人力资源部对导师的工作绩效进行考核，并确定导师最终奖金数额，至此，导师工作角色结束。

六、考核办法。

一）新员工考核办法及考核结果的应用。

1新员工辅导期间的考核由用人部门自行组织，考核成绩与新员工当月绩效工资挂钩。

2、辅导期结束后，人力资源部将组织相关部门人员（不包括导师本人）对新员工进行辅导期满考核，考核可采用笔试、实际操作、答辩等方式进行。

3、辅导期满的考核结果主要应用在以下方面：

作为评价导师工作业绩的重要依据；

作为新员工进行转正、定级、聘用的依据。

二）导师考核方法及考核结果应用。

1、人力资源部在整个辅导期间将不定期与新员工及导师直接上级进行沟通，并及时将结果向导师反馈，该结果也将成为年终评选优秀导师的依据之一。

2、辅导期满后的一个月内，人力资源部将组织相关人员对导师的工作业绩进行评定，主要从两个方面来考核：

a、辅导结果：即新员工辅导期满考核成绩（成绩分三个档次：“85～100分”按100计算；“75～85分”的，按80计算；“60～75分的”按70计算；60以下按59计算）；

b、辅导过程完成情况：即培养计划制定的及时情况（占15％，由人力资源部打分）、部门直接主管对辅导过程的满意度情况（10％，由部门经理打分）、新员工对辅导过程的满意度情况（占15％，由新员工本人打分）、辅导文档的收集上交情况（占5％，由人力资源部打分）等四部分组成。详见附件《新员工导师考核表》。

3、对导师的评价结果，应用在以下方面：

1）确定导师奖金数额。

2）评选优秀导师的依据。

3）绩效考核、培训、调级、晋升时作为鉴定依据之一。

4、导师奖金基准为300元/人/月。

5、导师奖金发放。

1）根据对导师的考核最终得分，将考核得分换算成百分数乘以导师奖金基准，为导师实际所得奖金（如导师最终考核得分为90，则该导师实得奖金为：0.9*300=270元）；新员工辅导期满考核得分低于60分时，公司将不考虑导师奖金问题。

2）导师奖金一般在新员工辅导期结束后的次月发放。

3）对辅导期有安排在生产一线单位培养的，或在辅导期内更换导师的，可根据不同导师的任职期限确定奖金数额，辅导期低于半个月的可不计。

4）对同时辅导两名以上新员工的，如新员工辅导期满都合格的，最多只按辅导两名新员工计算导师奖金。

即：导师奖金＝导师奖金基准*导师考核得分*任职期（天）/规定辅导期（天）*辅导人数(最多不超过2个)。

6）在辅导结束前，新员工经评估达不到岗位要求而被辞退的，不产生导师奖金。

七、本制度自公布之日起实施，本制度的解释权在人力资源部。

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