为使新员工培养和考核工作规范化、制度化，以帮助新员工更快、更好地成长，尽快熟悉工作环境，融入工作团队，特制定本管理办法。
本办法适用于本部门所有新员工（含应届、社会招聘，含外包、实习、正式）。
新员工加入团队以后，首先由项目经理/组长与其沟通，了解人员教育工作经历、爱好特长、定位新人学习方向，给其介绍在项目中的总体定位并指定导师；导师结合人员定位及人员自身的技能情况，明确后续的成长阶段目标并制定相匹配的培训计划及考核计划。
人员成长目标及培训计划模版：
1) 第一阶段。
培训期第1个月，导师根据培训计划对新人进行岗前培训、让参培人员了解公司规章制度、新人考核制度要求、部门及项目组工作规范；导师或指定专门老师对相关业务知识、主要专业知识、系统各主要模块、功能点进行培训。
不同岗位的新人应具备该岗位日常工作能力，如：
a. 维护人员：熟悉基础业务知识、常用表结构，能够在导师指导下完成简单的日常维护工作；
b. 开发人员：熟悉基础业务知识、了解系统功能，熟悉**编写规范，能够读懂需求分析及详细设计文档；
c. 测试人员：熟悉基础业务知识、了解系统功能及操作，能够在导师的指导下完成系统测试。（导师可以安排新人对主要系统进行的全量测试）；
d. 实施人员：了解基础业务知识、了解系统功能及操作，掌握必备软件的使用操作，了解部门作业流程及规范，了解需求调研、系统配置测试、用户培训、数据割接各里程碑相关知识及方法。
2) 第二阶段。
培训期第2个月，新人在导师指导下能够独立完成专题任务，同时在导师的指导下能够独立完成小部分日常工作，如：
a. 维护人员：能够在导师指导下完成一般日常维护工作；
b. 开发人员：能够在导师的指导下规范地完成简单需求的编码工作、完成**自测、规范提交**、正确填写并及时流转cq单；
c. 测试人员：熟悉基础业务知识、了解各大系统主要功能，能够在导师的指导下规范编写简单需求的测试用例、执行测试并正确录入内测问题、回归测试；
d. 实施人员：
参与实施：了解项目实施(至上线)的总体计划安排，能够制定周工作计划，掌握专业内系统功能操作、系统配置，了解与周边系统的业务及接**互，能够参与配合某个专业的实施工作；
参与测试：熟悉测试作业流程，能够按时、保质地完成测试任务(不含影响大、逻辑复杂的任务)；
参与运维：熟悉运维日常工作清单，能够完成日常运维工作。
3) 第三阶段。
培训期第3个月，新人在导师指导下能够独立完成核心功能专题任务，能够独立承担大部分日常工作，并在用户或项目组规定时间内完成任务，如：
a. 维护人员：能够在导师指导下完成较复杂日常维护工作，同时能够对用户需求进行分析工作；
b. 开发人员：能够独立并规范地完成一般需求开发工作（含编码、自测、提交**、cq单流转、需求变更涉及文档更新）；
c. 测试人员：能够独立完成大部分需求测试工作（含测试用例编写、测试执行、问题录入、回归测试）；
d. 实施人员：
参与实施：熟悉项目实施(至上线)的总体计划安排，能够独立制定周工作计划，熟练掌握专业内系统功能操作、系统配置，熟悉与周边系统的业务及接**互，能够独立完成某个专业的实施工作；
参与测试：熟悉测试作业流程，能够独立、按时、保质地完成测试任务；
参与运维：熟悉运维日常工作清单，能够独立完成日常运维工作。
阶段性目标完成情况评估：
a(超出：91~100)：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对部门目标的达成做出重大贡献；
b(达到：81~90)：员工完成或部分超过了承诺的要求；
c(稍有欠缺：71~80)：员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；
d（较多欠缺：0~70）：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高。
培训计划应掌握的内容建议从部门整理的培养考核体系列表中选择，部门知识体系列表可能有所欠缺，待后续完善和补充。培训考核计划模板（详见“新员工培训考核计划_已按不同岗位要求列出必备课程、培训内容、培训形式、培训时长、学习目标等，导师可根据新人的具体情况作删减，导师还需根据各岗位的需求补充相应的业务及技术方面的培训计划。
培训计划要素建议包含：课程名称、各课程要掌握的主要内容、学习目标、课程时长、讲师、课件教材、作业/考核题目等。
课程覆盖范围建议包含：至少包含共通（部门介绍、制度与作业规范、基础工具/平台介绍等）、业务、技术等三类课程。各部根据本部门业务、技术要求情况，具体落实。
共通培训包括公司发展历史及文化、公共制度介绍、业务产品、共同质量流程、共同平台、基础开发及数据库技术等课程学习、拓展训练等由公司或大部组织。
业务与技术培训即与产品相关的业务与技能培训，包含部门内部工作流程、项目概况、开发规范、集团规范，业务培训等。由导师对学员进行有针对性的业务和技术相关的培训。在新人较多的情况下可由部门或项目组对共通部分进行集中培训，然后项目组长和导师对其需要重点掌握的知识点进行单独指导，每周抽个时间由新人对学习的知识点进行交流。
建议培训时间：培训期第一个月。
新人、轮岗人员、其他项目组新加入人员在经过前期业务与技术培训后，导师可根据新人的学习情况对日常的培训方式进行有针对的调整，如对于新人普遍存在的问题或对所做过的工作内容掌握的不够全面不够深入的问题，可制定专题学习方式，每个新人分配多个专题，然后要求他们对自己负责的专题深入研究。
专题培训目的：更深入的专题学习和研究的方式进行培训，为后续投入的具体工作深入了解，加快上手时间。
建议培训时间：培训期第二个月~培训期结束。
导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入产品部文化氛围、熟悉产品部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面，也为产品部培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备核心骨干队伍。
部门业务骨干或主管，业务联系紧密，工作接触多，有能力对新员工进行业务方面的指导；
认同产品部文化，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人，有能力对新员工进行思想引导；
有较强的计划、组织、管理、沟通能力，善于引导与激励。有能力为新员工制订合理的计划、安排相应的工作任务；
一个导师同一时间最多带2位新员工。
在思想上引导、帮助新员工认同并尽快融入产品部文化，能严格遵守公司制定的各项规章制度以及现场驻地相关各项规章制度，主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作群体。
制订新员工培养目标和月度工作计划：导师有责任尽快与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，根据本部门需要和新员工实际情况，与项目经理协商共同为其制定工作计划，三天内以月度工作计划的形式公开明确出新员工培养目标。
进行辅导和沟通：导师在辅导期内对新员工进行指导，每周至少应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，指出其优点和需改进的地方，帮助其进步。对沟通的情况、反映的问题要有相应的记录。
总结与考核：每个培养周期结束，导师和新员工要对计划实施情况进行总结，导师和项目经理要对新员工进行阶段性考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度工作计划。
培养期结束后，导师和项目经理要在之后三个月的跟踪期内对新员工的工作情况进行跟踪检查，总结新人培养效果和培养经验。
导师考核的目的，一是激励优秀导师，二是及时发现导师带新员工过程中存在的问题，帮助导师的成长，对确实不胜任导师岗位者，适时调整。
导师考核主要是由项目经理及部门经理来评定，依据新员工首次调薪期评定结果及新员工能力提升情况为主，辅助以日常对新员工问题提出的回复及时性，对于所带新员工周总结和培训期总结评语填写的情况主要通过qa检查来评分。
导师考核主要依据：
1) 新员工培训考核计划、工作计划制定及执**况；
2) 导师对新员工反馈问题的回复情况；
3) 新员工培训考核综合得分。
4) 新员工独立承担工作能力提升情况（辅助参考）；
5) 新员工对导师指导期间的评价及意见（辅助参考）
新员工转正考核管理办法
sqme 广州深青机电设备 青海分公司。新员工转正考核管理办法。行政部。二 一一年十月。广州深青机电设备 青海分公司。新员工转正考核管理办法。1.目的。1.1对新进员工在试用期内的工作情况进行全面考核评价 1.2加强对新员工的管理，以确保所招聘的人员能符合企业发展的需要。2.适用范围。本制度适用于公...
员工培养与考核管理办法
此项制度适用于业务系统应届毕业生 销售助理及新招录的区域经理。员工入职后的二周内，部门负责人必须为每位学员指定一名教练 工作指导人 教练人选必须满足 入职六个月以上 认同公司文化 工作经验较为丰富 责任心强，是新员工所在岗位的上级 最低职位为区域经理 被指定为教练的员工应为学员拟订每月培训计划，并且...
员工试用和考核管理办法
第10条根据岗位任职要求，有实践经验的管理人员在履行入厂手续时须明确注明其管理水平 解决问题的能力等一些具体能力水准。在试用期内经考核发现其工作能力达不到岗位任职要求或其所承诺的能力水准者，公司将予以解除劳动合同。第三章试用期纪律。第11条试用期不坚守工作岗位，经常迟到 连续三次以上或累计六次以上 ...