红黑牌制度及考核办法
关志勇：红黑牌不是为了制约团队成员，相反是为了帮助团队成员按时按质完成工作任务，红黑牌既是体育比赛当中的裁判员和教练员的结合体，有裁判员根据比赛规则维持秩序的作用，有教练员根据比赛当中的具体情况做出针对性指导和调整的作用；又有光荣榜的激励作用和黑名单的警示作用。
红牌是为了突出鼓在工作过程当中为团队争取到成绩的行为事件和在个人的工作方法、产品技术、测试/开发技术、计划能力、工作执行能力、协调沟通能力或其他综合能力有提高、改进的事件，为团队的成员提供正确工作方向的指引，让大家明白什么行为事件可做、值得坚持去做；黑牌就是对于针对工作当中没有达到预期目标（包括工作目标、个人提高目标、团队建设目标）、严重影响了团队工作或者项目进度或者造成了恶劣影响的事件，让大家明白什么行为事件不可做，要立刻放弃。
红黑牌细化了考核的维度，增加了考核数据，可以让leader随心所欲的去实施自己的管理理念，让管理工作的可执行性增强。
红黑牌规避了工程师水平不一的评定难题，注重对工作的过程改进，注重个人的不断的自我突破，自我提高，跟当前的技术水平级别关系不大
红黑牌发放三个很重要的大维度：针对公司的贡献/影响，针对团队的贡献/影响，针对自己的贡献/影响。
红黑牌考核制度和kpi的考核方式不冲突，红黑牌是记录，可以结合kpi的指标来进行，比方说kpi的基本项占50%，完全红黑牌考核占50，不过kpi的考核数据要完全客观数据化评判；红黑牌是完全的主管意识+客观事件评判机制。
每个红黑牌都必须要详细列出具体事件、发放原因和发放时间。
每个红黑牌都必须要公开存放可查询。
鼓励多发放红牌，把红黑牌作为推动项目管理工作、团队建设工作的手段，红黑牌的发放标准、发放时间和发放数量不做严格的要求，把发放权力下放给发放人，发放人可以根据自己工作的需要掌握发放红牌，举些例子：如目前大家的bug描述都太符合要求，在指出问题后张三的bug描述质量有了明显的改善，达到了改进的目的，可以给张三发放红牌号召其他同事以张三的bug描述为参考以提高bug描述的质量；又如经理针对张三在工作执行效率方面提出了改进意见，张三较好的达到了效果，经理可以给张三红牌鼓励这种改进的行为。
黑牌发放要慎重，需要跟测试部经理先行沟通后再做决定。
部门经理和系统测试组成员可以面向测试部全体人员发放红黑牌，项目测试负责人可以对项目里面的测试人员发放红黑牌，测试经理可以向所负责测试组成员发放红黑牌；导师可以向被辅导员工发放红黑牌；
根据实际事件随时发放。
目的：选出令自己有成就感的bug
1、从自己发现bug过程的复杂度来判断：这个bug不是菜鸟随便点击就能发现，二是结合应用场景、测试力度、测试手段等方面发现的。
2、从自己发现bug的思路来判断：灵机一动、举一反三的想法也**于你之前对产品测试技术的积累，产品的bug其实就摆在产品里面，就看你有没有找到它的思路，有些bug只要思路正确了，对路了，一下子就能发现，其发现过程并不复杂。
3、如果我们掌握了之前不了解的一种bug定位方法，复现手段，那么很有必要记下来作为一种经验或者技巧积累起来。
4、能从bug当中寻找出新的测试思路从而能产生出新的测试case
5、由于增加了新的工具或者新的场景等条件而发现的bug
6、现在发现bug的思路或者方法可以推荐给组内其他成员。
7、bug的描述非产清晰，可以直接帮开发把原因定位出来，免得开发频繁过来让测试帮忙复现和定位，影响工作效率。
目的：case的增加是有源头的，我们希望把这些源头汇总起来，共享给团队其他成员，共同提高case的覆盖度和针对性。
1、增加case是**于测试角度或者测试类型的增加，因为增加一个测试角度或者测试类型会带来一系列的case的增加，如你之前没有考虑状态测试这个角度，一旦有了这个角度，就会产生不止一个的case
2、增加case是**于某种测试工具的引入，有很多好的idea由于没有工具而无法实现，为了鼓励大家多引入新的工具或者使用挖掘好现有的工具，我们需要关注**于工具方面的case的增加。
3、增加case是**于某个应用场景的增加，因为一个应用场景的增加也会带来不止一个case的增加，应用场景考虑的是不是周全，是不是覆盖了我们的主流客户，为了突出应用场景的重要性，需要关注**于应用场景方面case
4、增加case**于对产品实现流程或者所采用的技术方面学习成果。
5、增加case**于有用外部故障。
6、增加case**于团队协作，这些case是因为其他人的指导启发、其他case的启发、其他bug的启发等等。
目的：按时按质保证我们的测试质量，并不完全依靠技术，甚至于技术的提高也是需要一定的条件或者平台，我们需要构建一个平台，能凝聚所有人的智慧和经验去保证我们的工作质量，我们需要关注这个搭建这个平台需要关注那些内容。
1、有关自己犯的错误并且找到了错误原因和解决方法。
2、工作过程当中方法和处理技巧方面的积累如任务的分解能力、执行能力、任务的并发处理能力、任务的控制能力、协调资源的能力、吸取别人经验的能力。
3、技术培训工作方面的亮点（相比之前的培训，做了那些改进，有什么地方做的比以前好，培训目的可达，培训成果应用在后续工作的成果）
4、技术评审工作方面的亮点（相比之前的评审，做了那些改进，有什么地方做的比以前好，评审目的可达、 评审结果能应用到后期工作的成果）
5、会议工作的亮点（相比之前的会议，做了那些改进，有什么地方做的比以前好，会议可控、目的可达，会议内容服务于后续工作的成果）
6、流程规范方面的亮点（对团队工作流程规范提出合理、可执行的建议）
7、行为习惯方面的亮点（自己行为习惯规范方面的经验教训，并能共享给团队其他成员如工作执行效率、测试控制方法、并行任务处理能力等）
8、产品文档方面的亮点（工作文档、技术文档：条理清晰，易于理解，在工作当中有应用实例，便于推广）
9、团队合作方面的亮点（测试项目组内部的合作，和开发团队、产品团队、客服团队之间的合作：灵活性与坚持原则关系的处理、与其他团队合作的融洽性等，对工作起到润滑剂的作用）
10、对外技术支持工作的亮点（包括对客服、售前进行技术培训、给客户做售前技术培训、跟踪定位线上故障问题，功能测试组的同事也应该有复现、分析故障的能力）
11、自动化脚本普及率和工具应用情况（自动化脚本覆盖率（包括自己编写和自动化组同事编写）和实际执行过程当中使用工具的数量和工具的使用深度）
12、导师辅导新员工工作或者指导帮助其他员工工作的亮点（每个人都有自己擅长的技术特长，对其他同事（特别是新员工）的指导可以缩短同事的学习时间，提高学习效率，对新员工制定的学习工作计划的质量和跟踪新员工对学习工作计划的实施情况，可以让新员工尽快成长起来，尽早投入测试工作当中）
13、各种技术（包括工具、产品实现技术）的应用和推广。
14、测试工作任务。
每个月出会从考核维度库里面抽取出4-6个维度作为本月的考核重点，在具体实施过程当中可以根据工作实际情况及时调整维度（增加或者删除）
在月、季度和年度的考核里面会主要根据红黑牌的事件性质和数量来参考，会考虑红牌事件对项目、对团队、对个人的贡献大小去评估个人的考核成绩。
红黑牌的事件性质和数量是一种对比行为，基本是在项目组内部对比，在项目组内部排出名次，一般不在项目组间进行横向的对比，但是项目组的整体表现会决定项目组优秀员工的比例，举个例子说：有三个项目组，虽然甲在1组内排名第一，有可能其综合表现很突出，能力也超强但是由于1组的表现在3个组当中排名垫底，而公司给定qa部门优秀级别的名额是3个（可以是调薪、年终奖金的机会），1组只能有良好级别的名额，那么甲也就只能是良好了，因此团队的成绩决定了个人的成绩，团队里面的每个成员都应该团结起来，共同进步，共同提高团队的战斗力和工作成绩，让公司认可测试部的工作，使得例子里面的优秀级别名额由3变为或者更多才是我们的最终目标。
组内的考核对比，比方说我们有a、b、c3个级别，a级别有3个名额，b级别有10个名额，c级别有20个名额，在评定a级别时，如果第三名和第四名的红黑牌数据相差较大，那么就不存在争议，如果第。
三、第四、第五名的红黑牌数据比较相近，那么需要考核leader去分析名的红牌发放依据，考核既是为了表彰以往的成绩，也要考虑下一阶段的工作方向，要起到承上启下的作用，因此在红黑牌数量相仿，我们就具体分析具体红黑牌的发放维度，那些维度的红牌是我们最看重的（公司贡献/影响、团队贡献/影响、个人贡献/影响），从中做出抉择。
红黑牌的数量和发放维度（公司、团队、个人）决定了测试工程师的绩效级别（a、b、c、d）
绩效级别直接和月度奖金挂钩其中a级的奖金是900元，b级的奖金是500元，c级不发放奖金；d级分为d+、d、d-三个级别，d+扣除全部绩效奖金（月工资的30%），d扣除月工资的20%，d-扣除月工资的10%（备注：被评为d级的员工，如果是2023年新入职的员工按规定执行扣款，而2023年之前入职的老员工不执行扣款，2023年开始所有员工按规定执行扣款）
项目奖金既要考虑多劳多得、按时按质完成任务的原则，又要考虑公平分配、公司、团队整体利益的原则。
部门的考核级别定位a、b、c、d4个级别；d级分为d+、d、d-三个级别。
a级占部门总人数的15%，b级占部门总人数的35%；c级占部门总人数的40%；d级占部门总人数的10%
连续3个月的d的员工会被末位淘汰。
季度奖金也会根据月考核成绩来评定。
在红黑牌发放的3个大维度公司、团队、个人相对应的红牌加权为2.5:2:1;黑牌加权为10：4：2
回答：这个问题要从两个角度去考虑：第一是工作主动性方面，如果在自己有精力有空余的前提下（自己原有工作能够按时按质的完成）主动承担了额外工作任务，并且完成的较好，这种行为也是可以考虑给红牌第二是在工作量巨大的情况下任务的完成情况，虽然你的工作量很大，但是完成情况离期望值有不少的偏差，这种情况不应该给红牌，反之工作量大，又能完成的很好，这样的行为可以给红牌。
鼓励多发放红牌，把红黑牌作为推动项目管理工作、团队建设工作的手段，红黑牌的发放标准、发放时间和发放数量不做严格的要求，把发放权力下放给发放人，发放人可以根据自己工作的需要掌握发放红牌，举些例子：如目前大家的bug描述都不符合要求，在指出问题后张三的bug描述质量有了明显的改善，达到了改进的目的，可以给张三发放红牌号召其他同事以张三的bug描述为参考以提高bug描述的质量（如果之前有比张三的bug描述质量更高的人，是不是应该以那个人的为参考）；又如测试经理针对张三在工作执行效率方面提出了改进意见，张三较好的达到了效果，测试经理可以给张三红牌鼓励这种改进的行为（不太明确工作效率如何体现，如果两个人都做同样的事，那本身对这件事熟悉人肯定工作效率会更高，如果一个人去做不熟悉的事，比如测试一个新产品，我觉得比较难把握工作效率）
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