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开展绩效考核的整体思路。
近几年，绩效考核在理论上和技术上其实没有什么质的突破，所谓“新东西”都是程序设计和工具组合的不同而已。这是在理论的制约下，我们所做出的无奈而又明智的选择。但是，由此也可以看出程序设计和工具组合在绩效考核中的地位是不可忽视的。
基于此，笔者才不避自己理论的浅薄，从实践的角度出发，提出自己关于绩效考核的一点拙见（其实大部分是对前人理论的总结和整理）。
一、整体思路。
在进行绩效考核的制度安排之前，我们需要有一个整体思路作指导。从管理的基本思路出发，我认为这个整体思路应该是：
明确绩效考核的目标考核内容考核方法考核工具选择。
岗位内容及特性考核指标。
二、明确绩效考核的目标。
这个问题其实很简单，但由于受一种错误表述——绩效考核结果可以作为薪酬发放、员工晋升和培训的依据——的引导使一部分在绩效考核工作中不知不觉的走向了歧途。这种表述的错误之处在于：将太多的功能不分主次的强加于绩效考核身上，致使绩效考核工作者在进行考核内容的选择和考核指标的抽象时顾此失彼、贪图全面而失去了重点，最终影响了考核结果的信度和效度。
因此，在确定绩效考核所要达到的目标时，必须坚持“一个中心”和“两个基本点”。
“一个中心”是指以绩效为中心，即绩效考核的主要目的是正确评价员工对组织所做的贡献，并以此为依据给予员工相应的报酬。
第一个基本点是以员工绩效的持续提高为导向。绩效考核必须而且可以做到这一点。首先，绩效考核体现的是按劳分配的思想，这对于那些努力工作并对组织做出突出贡献的员工是一种正激励；同时对那些工作不努力，绩效低下的员工是一种负激励。
其次，员工对组织的贡献得到了客观的认可和回报，可以提高员工的积极性，从而提高绩效。最后，与动态的、以事前监督和事中控制为手段的绩效管理相结合，更可以达到员工绩效持续提高的目的。
第二个基本点体现组织对员工的期望。绩效考核将组织战略、文化和员工行为统一起来。例如，根据战略的需要，组织需要提倡创新的文化，那么在绩效考核时我们就应该将员工的创新行为作为考核的一个项目，并通过薪酬奖励来鼓励和强化员工的创新行为。
综上可见，两个基本点必须以一个中心为基础而不能背离。
三、确定考核内容。
确定考核的内容，包括两个过程。
首先是剔除的过程，即根据岗位说明书和绩效考核的目标剔除那些无关的或者次要的内容。
其次是加工提炼过程，剔除了一些无关紧要的内容之后，我们就应该对岗位说明书中剩下的内容进行加工整理，将纷繁复杂的工作进行归类，并提炼出我们需要考核的内容。考核内容的维度不应过多，保持在3~5个方面为宜。
需要强调的是，既然是绩效考核，那么考核的内容必须以绩效为主，以达成绩效结果的过程为辅。那些与绩效无关的因素，诸如潜能、品德等必须剔除。
四、设计考核指标。
在根据考核内容设计考核指标时，我们必须坚持以下四项基本原则：
1. 可量化的原则：绩效考核应该以数据为说话依据，对于那些看似很重要但不能科学量化的指标，我们应该尽量割爱。
2. 易操作的原则：有些指标虽然可以量化，但是在操作上却不具有可行性，如有的指标在数据的收集上费事费力、管理成本较高，对于这样的指标我们也应该舍弃。
3. 代表性原则：工作内容常常是纷繁复杂的，考核时不可能也不应该面面俱到，而应该根据考核的内容提炼出能够反映员工对企业生存和发展所做出的主要贡献、具有代表性的指标。
4. 难度适宜的原则：这既是绩效考核第一个基本点的内在要求，也是目标管理思想在绩效考核中的体现。
另外，在设计指标的过程中必须要与被考核者进行沟通，听取被考核者的意见，取得被考核者的认同，以这样的指标进行考核才能够使被考核者信服，才能够发挥绩效考核的激励作用。
五、考核方法的选择。
考核方法的选择包括考核程序的设计、考核者的选择、考核周期和考核方式的确定。在选择考核方法时，除了要考虑考核目标和考核内容的制约外，还要考虑以下因素：
1. 工作性质：工作性质不同，考核的方法也不同。
如在服务人员的考核中被服务者评价的比重应该大一些，更应该注重过程的考核；而对于研发人员则应该主要以结果为依据进行考核。又如对一个项目组的考核，考核周期就应该考虑项目寿命周期的影响。
2. 考核者与被考核者的素质：考核的施动者和受动者都是人，人的因素对考核结果的公正性和公平性会有很大影响。
因此在选择考核方法时，必须考虑到考核者与被考核者的素质进行考虑，大致两者的素质有如下的搭配方式：
第一种情况是被考核者的素质高，而考核者素质低： 在考核方法的选择上就应该尽量简便易行，避免考核者个人因素对考核结果的影响，而在考核程序的设计上就应该加大控制力度。
第二种情况是被考核者和考核者的素质都比较高：这时在程序设计上可以适当放权，只进行必要的监督，而考核方法的选择就可以复杂一些，适当提高过程控制和目标管理的思想。
第三种情况是考核者和被考核者的素质普遍偏低：这时在程序设计上应该加大控制力度，考核方法尽量简便易行，绩效考核工作最好能够有计划的分步骤推进。
第四种情况是考核者素质高而被考核者素质低：这时在程序上可以不必过于复杂，在方法的选择上一方面要注重业绩导向，一方面也要尽量客观，使被考核者信服。
3. 组织管理水平的影响：绩效考核作为人力资源管理的一部分，不可能不受到组织整体管理水平的制约。
如组织的文化、基本管理制度、薪酬制度等都会对绩效考核的方法选择上产生一定的影响。对于管理水平较低的组织，绩效考核应以务实为主、创新为辅；对于管理水平较高的组织，绩效考核在方法选择上就可以适当的加大创新的力度。
另外，考核者是绩效考核工作的直接操作者。因此，在考核者的选择问题上应该慎重考虑。我认为应本着了解被考核者的绩效，并能够作出客观评价的原则，以直接上级为主要考核者，业务相关人员为辅。
六、考核工具。
目前绩效考核的工具主要有：分级法、量表法、强制选择法、关键事件法、评语法、立体考核法、情景模拟法与系统**、目标管理法、pm理论及其应用法。
但是，这些工具不是独立的，我们需要根据考核目标、考核内容和指标以及考核方法的不同，选择不同的工具进行组合。
七、考核结果的应用。
对于绩效考核结果的应用，我认为正确的表述应该是：作为薪酬分配的依据，作为培训和晋升的参考。
但是，由于岗位不同，考核的指标不尽相同，所以考核结果也不具有可比性。这就应该以岗位对企业的重要程度为系数，利用统计学方法将考核结果的原始分数转化为可比较的标准分数，并以此作为奖金分配的依据。
八、考核结果的反馈。
考核结果应该以书面的或面谈的形式反馈给员工本人，这样才有激励作用。
绩效考核是企业人力资源管理中比较难于操作的问题。但我觉得有时候问题不在于绩效考核本身，而在于企业的基础管理水平。如企业文化的制约（企业是否存在人治大于法治的现象）、岗位说明书是否健全、薪酬分配制度是否配套等等。
所以，按照系统论的观点，企业在进行绩效考核的同时，应该加强基础管理水平的建设，避免“瓶颈”对绩效考核的制约。
绩效考核思路
5 反馈与面谈 绩效考核并不是打出一个分数后就结束了，接下来管理者应该就本期次绩效对员工进行反馈与面谈。这样才能使被评估者了解自己的绩效情况，清楚自己的表现与组织对自己期望的差距所在。这些都要管理者依据实际绩效的情况来与员工沟通完成，管理系统提供了绩效面谈的工具用于支持该环节的信息记录。6 绩效改进...
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一 范围界定。绩效管理是一个pdca的循环过程，即 计划 执行 检查 改进。绩效考核是绩效管理的一部分，侧重于对过程的检查，考核。二 建立绩效管理系统的前提条件。建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能 职位对于战略目标...
优化绩效考核的思路
尊敬的朱总 来公司已一个月有余，在朱总的谆谆教导和同事们的帮助下，逐渐对公司有了比较清晰的认识。通过对集团公司绩效考核的了解，加之朱总对绩效考核的重视和高度关注，个人经过充分的思考，建议可以从以下几个方面着手，改善绩效考核 尊敬的朱总 来公司已一个月有余，在朱总的谆谆教导和同事们的帮助下，逐渐对公司...