一、范围界定。
绩效管理是一个pdca的循环过程，即：计划、执行、检查、改进。绩效考核是绩效管理的一部分，侧重于对过程的检查，考核。
二、建立绩效管理系统的前提条件。
建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是中层管理人员对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。
1. 组织结构、部门设置、业务流程、工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
表：绩效计划建立所需的支持条件
2. 考核前应对财务状况做分析，是否有足够的财务资金作为支撑。
三、考核目的。
一) 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
二) 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
三) 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
四) 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；
五) 通过评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从。
而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
四、考核用途。
一）薪酬调整；
二）职务调整；
三）员工培训；
五、考核组织机构及职责划分。
总经理办公会是公司考核工作的最高决策机构，由管理层人员、行政人事部部长和各部门部长组成，承担以下职责：
1. 考核制度建立及修订的审批；
2. 考核结果的评议和审批；
3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定；
4. 员工考核申诉的最终处理。
行政人事部。
行政人事部是具体组织执行考核工作的常设机构，承担以下职责：
1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2. 汇**计考核评分结果，为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据；
3. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
4. 对考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
5. 对考核制度提出修改建议。
其他各部门。
1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、任务绩效考核指标及权重并制定下级的考核表；
2. 负责组织本部门的考核工作；
3. 负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；
4. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
五、考核主体。
考核主体的选择应遵循与考核对象工作联系较为紧密的直接上级、同级、下级做为考核主体，通过多角度、多层面形成更为准确的考核结果。
考核对象考核主体。
副总经理总经理、直接下级。
部长总经理、直接下级。
部门主管人员部长、直接下级。
一般员工直接上级。
六、财务支撑。
按照各部门设定的年度工作任务目标，对各部门进行考核，整个部门的绩效与业绩相挂钩。
员工绩效考核工资**于该部门当年的绩效，部门内员工的绩效考核工资总额不得超过该部门绩效总额。
七、考核维度。
考核维度是对考核对象进行考核的不同角度和不同方面进行考核，包括绩效维度、能力维度、
态度维度。根据现实需要，具体的考核维度有所侧重。
每一个考核维度由相应的测评指标组成。针对不同层次的考核对象，同一考核维度中的测评指标有所不同。
一） 绩效维度。
1、 任务绩效：
从考核对象本职任务完成结果的角度评价考核，采用定量与定性的考核指标相结合的方式。定量指标是用来衡量工作人员业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。其关键指标来自于对公司总体战略目标的分解，促使员工将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上。
定性指标是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的等级描述进行打分的方式，是对工作职责范围内一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
具体包括每个岗位的岗位职责考核指标。
2、 管理绩效（针对主管以上的管理岗位）：
考核管理人员对下级的管理和工作指导的绩效。
二） 能力维度。
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，主要包括以下几类：
基层管理及以上人员能力考核指标：
1. 人际交往能力；
2. 影响力；
3. 沟通能力；
4. 判断和决策能力；
5. 计划、组织能力；
6. 处理突发事件的能力；
7. 逻辑思维能力；
8. 学习能力。
一般人员能力考核指标：
1. 沟通理解能力；
2. 计划和执行能力；
3. 专业技能；
4. 学习能力。
5. 解决问题的能力
三） 态度维度。
指被考核人员对待工作的态度，态度考核包括：
1. 积极性；
2. 协作性；
3. 责任心；
4. 纪律性。
八、指标权重设定。
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重需要通过总经理办公会协商确定。
单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如发生安全责任事故，考核周期内该项指标对应的分值为0分。
九、考核程序。
一) 各考核主体对各部门负责人进行考核评分，人力资源部统计汇总后形成考核报告，经薪酬与考核委员会审核后进行排序评级，并上报总裁办公会审核，总裁审批；
二) 人力资源部将部门考核结果反馈到相关部门负责人；
三) 各部门组织内部考核，将考核结果上报人力资源部，人力资源部将所有综合评定结果上报薪酬与考核委员会核查，并上报总裁办公会审核，总裁审批；
四) 审批后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩作出肯定或提出业绩改进方向。
十、考核周期。
根据考核对象完成本职工作的周期，为了考核的易操作性，目前建议为季度考核。季度考核于下个季度第一个月发放该季度的考核工资，及时兑现考核才能产生激励性。
绩效考核思路
5 反馈与面谈 绩效考核并不是打出一个分数后就结束了，接下来管理者应该就本期次绩效对员工进行反馈与面谈。这样才能使被评估者了解自己的绩效情况，清楚自己的表现与组织对自己期望的差距所在。这些都要管理者依据实际绩效的情况来与员工沟通完成，管理系统提供了绩效面谈的工具用于支持该环节的信息记录。6 绩效改进...
绩效考核初步思路
科室职工工资的30 集中起来作为绩效考核工资，分成两部分一部分按科室掌握的考勤和在岗情况核算，另一部分按工作完成情况，可以是 开。工作占7 另外70 作为基础性工资由单位按签到考勤和查岗情况以及科室提供的考勤，汇总后进行工资核算。以国家绩效考核的内容为蓝本，同时按市疾控工作任务，确定我们自己科室的工...
绩效考核总体思路
北京永泰房地产开发有限责任公司。绩效管理办法总体思路。1.概述。企业战略是企业前进的方向和目标，基于战略的人力资源开发与管理体系是企业战略实现的坚强保障基础。人力资源培训与开发系统服务于企业战略，依托于企业任职资格系统和绩效考核评价系统。企业战略是培训需求的内在动力 任职资格系统是开发设计培训课程体...