绩效考核总体思路

北京永泰房地产开发有限责任公司。

绩效管理办法总体思路。

1.概述。企业战略是企业前进的方向和目标，基于战略的人力资源开发与管理体系是企业战略实现的坚强保障基础。

人力资源培训与开发系统服务于企业战略，依托于企业任职资格系统和绩效考核评价系统。

北京永泰房地产开发有限责任公司。

绩效管理办法总体思路。

1.概述。企业战略是企业前进的方向和目标，基于战略的人力资源开发与管理体系是企业战略实现的坚强保障基础。

人力资源培训与开发系统服务于企业战略，依托于企业任职资格系统和绩效考核评价系统。企业战略是培训需求的内在动力；任职资格系统是开发设计培训课程体系和教材体系的基础，是培训的方向；绩效考核评价系统是产生培训需求的原因。

通过建立战略的人力资源管理体系，实现企业实际人力资源状况与战略要求对接，以加速企业战略的实现是人力资源管理的目的。

在人力资源管理体系中，员工任用、培训、考核等各个环节密不可分，相互交织、相互制约。因此制定员工奖惩激励制度，实行绩效考核管理必须考虑人力资源管理工作中的各个环节。

2.绩效考核管理办法总体思路。

2.1绩效考核的目的。

2.1.1通过绩效管理与考核传达组织目标，引导员工参与管理，全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高员工工作效率，完成各项工作任务。

促使员工个人目标与组织目标，员工个人利益与组织利益共同实现。

2.1.2改善组织管理过程，促进管理的科学化，规范化，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。

2.1.3客观公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整，绩效薪资发放，职务晋升等人事决策提供依据。

2.1.4反馈员工绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进指导、帮助、约束与激励下属；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

2.2绩效考核管理的原则。

2.2.1客观公平原则：

绩效考核过程中对被评者的任何评价都应有以事实为依据，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，且在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，考核评价的方法应具有一致性。

2.2.2公开性原则：

管理者要向被管理者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜；考评结果对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开，任何人不得将考评结果告诉无关人员。

2.2.3开放沟通原则：

在整个绩效管理与考核过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应及时进行沟通。

2.2.4常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作应成为常规性的管理工作。

2.3绩效考核管理的依据和内容。

2.3.2绩效考核管理的主要依据是部门职责和岗位工作职责及部门制定的月度、季度、年度工作计划。

因此，要求明确各部门职责，合理划分管理权限和工作界面，实行领导负责制的计划管理，并将公司年度经营计划目标分解到各部门、各岗位。

目前，公司已制定各部门职责及岗位说明书，在具体实施过程中还需进一步完善。许多相关业务部门工作联系较多，业务交织，因此工作流程再造及业务范围划分上需进一步改善，以理顺公司内部管理，建立科学、合理、符合公司实际的管理机制，这就要求建立和健全相关管理制度，规范内部管理。

2.3.1绩效考核管理的内容包括：工作业绩、工作能力工作态度、综合素质等方面。

工作业绩，是以事先确定的个人工作目标和工作结果为主要内容，即在本人工作职责范围内，工作计划（月度、季度、年度）执行与完成情况，包括上级领导临时交办的其他工作任务。

工作能力，考核评价标准以部门职责、岗位职责为标准。是针对被考评人负责或承担的工作目标、任务，所应具备的指挥、管理、协调等方面的能力和专业知识、技术水平，在实际工作中的发挥与运用程度，以及与相关业务部门工作的协调、配合状况。

工作态度，考核评价准以《员工考勤管理制度》、《员工礼仪及工作规范》等相关制度为标准。能否以端正、积极的工作态度，热情饱满地投入工作，主动性、创造性地开展工作，完成工作任务，并能承受工作压力。包括遵守公司相关管理制度的情况等评价。

综合素质，考核评价标准以在日常工作中，是否有自我发展、自我学习的自主意识和自我约束、自我管理的自觉意识。

2.4绩效考核管理的规程。

2.4.1组织机构。

人力资源部是公司员工绩效考核的常设机构，负责制订及修订绩效考核方案，组织实施绩效考核工作，协助各部门按计划实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，负责制度解释和处理有关评估投诉，及时收集和整理各类考核信息进行分析，依据考核结果和组织人事政策，向公司领导提供人事决策依据和决策建议。

各部门负责依据绩效考核方案，按计划组织实施本部门的考核工作，协调和解决本部门员工在考核**现的各类问题，及时向本部门员工反馈考核结果。根据考核结果和组织人事政策向人力资源部提出本部门职权范围内的人事决策建议，反馈本部门员工对考核方案的看法。

2.4.2考核方式。

人力资源部统一制定考核方案，采取分层考核，分步实施的考核方式。不同职级的员工考核周期、考核标准及考核方式不同。具体如下：

高层管理人员的考核：属管理、决策层面，由集团人力资源中心确定考核周期、考核标准，采取述职即自我评议和民主评议相结合的形式，具体考核内容以经营目标完成和管理改进为主。

中层管理人员考核：属执行、操作层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，集团人力资源中心参与并监督考核工作的全过程。

采取自评、直接上级评议与同级管理人员互评相结合的形式，具体考核内容以部门关键业绩指标落实、计划完成和业绩改善情况为主。

一般员工考核：属具体作业层面。由人力资源部确定考核周期、考核标准，采取自评与直接上级评议的形式，具体考核内容以目标、计划执行操作情况为主。

主要包括：工作质量、工作数量、团队协作、团队建设与管理等。

2.4.3考核结果的运用。

依据对员工的绩效考核，进行综合评价，分为四个等级：a优秀、b良好、c合格、d不合格。考评人根据考核结果视具体情况与被考评人进行绩效考核面谈，确认考核结果，共同制定工作改进措施和提高绩效方案。

考核结果可作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格、员工培训等人事决策和调整的依据。

一）依据考核结果，确定发放绩效工资基数和奖惩比例。

二）根据年终考核结果结合阶段性考核成果，综合评价员工一年工作表现，结合《薪资与福利管理制度》确定薪资调整范围及调整幅度及年终奖金的发放。

三）依据考核结果，结合《员工任用、调配、解聘、辞退管理办法》做出相应人事调整。

四）依据考核结果，结合《员工培训制度》确定培训对象、培训内容和培训方式。培训对象的确定分为两个层面：一是，经考核，表现突出，具发展潜力的员工可列为培训对象，以储备人才，建立人才梯队，增强企业核心竞争力；二是，经考核，不能很好地胜任现岗位工作，需通过培训，提高专业技能和业务水平，以达到岗位要求，提高工作绩效。

2.3绩效考核管理体系的建立。

结合公司实际建立、健全和完善绩效考核管理体系。

一）绩效考核是人力资源管理系统内重要模块之一，与员工任用、培训等模块相辅相承，密不可分，共同组成完整的人力资源开发与管理系统。人力资源管理系统内其他模块为绩效考核管理的实施提供系统支持。因此，建立完善绩效考核管理体系的同时，需完善员工培训、薪酬福利、员工任用、员工奖惩等相关人事制度，用制度规范人力资源管理，真正发挥绩效考核管理激励、约束员工的效用。

二）针对各部门业务内容、工作性质的不同，可依据公司绩效考核管理办法，制定本部门员工绩效考核实施细则。具体如下：

工作指标可明确量化的，且可以用数据衡量业绩标准的业务部门，可结合公司绩效考核管理办法制定考核实施细则，进行业绩考核。工作能力、工作态度、综合素质等方面的依据公司绩效考核管理办法实施。如：

销售部、成本控制部、工程部等。

工作指标难以量化的辅助部门，依据公司绩效考核管理办法对员工进行考核。如：总经办、财务部、人力资源部、合约部等职能部门。

三）建立完善的薪资福利管理体系。绩效考核结果的运用应与合理、完善的《薪酬福利制度》相结合，发挥绩效考核管理奖勤罚懒、优胜劣汰的激励作用。就薪酬福利制度而言，其本身就是一套有效的激励机制，合理、完善的薪酬体系是依据组织结构的设置、任职体系、岗位分析及岗位要求等制定的，其激励作用的发挥依托于绩效考核管理，最终以员工薪酬福利的调整、职位的变动而体现。

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