尊敬的朱总：
来公司已一个月有余，在朱总的谆谆教导和同事们的帮助下，逐渐对公司有了比较清晰的认识。通过对集团公司绩效考核的了解，加之朱总对绩效考核的重视和高度关注，个人经过充分的思考，建议可以从以下几个方面着手，改善绩效考核：
尊敬的朱总：
来公司已一个月有余，在朱总的谆谆教导和同事们的帮助下，逐渐对公司有了比较清晰的认识。通过对集团公司绩效考核的了解，加之朱总对绩效考核的重视和高度关注，个人经过充分的思考，建议可以从以下几个方面着手，改善绩效考核：
一、正视作用。
不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据个人的工作经验，公司可以从以下几方面着手，改善绩效考核。
绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已不言而喻。不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好工具。如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，是每个管理者都应该积极思考的问题。
绩效考核的真正作用是“缴励”，就是要激发员工工作的积极性，增强工作效率。这就要求绩效考核要坚持公平、公正地对待下级，给予下级客观的评价，使员工心服口服，从而不断的改进工作方法。
二、绩效计划
为了实现集团的愿景目标和长期战略，首先要把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，再将这些指标落实在职能部门的各个岗位上。从上向下进行会议沟通和讨论，让公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白做什么，做到什么程序，完成的时间节点。
通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是kpi”，这项指标建议不要太多，一般以3—5个，最多不超过7个，否则重点不够突出，管理者也难于跟踪辅导。
三、定量和定性。
根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。
必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，四、绩效实施。
一旦目标分解到人，员工应该根据计划立即开始实施。在绩效实施的过程中管理者不仅要对被考核者的工作进行监督和指导，还要注意随时与被考核者保持沟通，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。
五、监督指导。
建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。
任何事情失去监督就会产生误差，尤其在考核实行初期，人事部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人事部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面作用，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
六、绩效反馈。
绩效考核不是考核评分后绩效管理就结束了，还应该根据绩效考核的情况，在公司内部建立正式的沟通程序，促进上下级的沟通。
绩效反馈的主要表现形式是绩效面谈，在面谈过程中，要使员工更加清楚地了解管理者对工作的期望，并对绩效考核中暴露的问题进行改进。而且，员工可以在绩效反馈中提出所面临的问题和困难，以寻找上级的帮助和指导。
七、激励和发展
将绩效考核的结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的一个依据，而绩效管理能否发挥作用的关键在于绩效改进。绩效改进的目的在于促进员工能力挂一漏万断提高，保持绩效持续改进和发展，这也是管理的重要目的。
通过绩效考核，能反映出员工自身存在的问题，公司应有针对性的开展一些培训项目，帮助员工尽快克服不足，使员工能够有所进步。
以上是我在具体操作中的一些小小体会。绩效考核不是目的，而是公司为了达到目的的一种手段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核的代表过去，而分析和运用将指导未来！
本次绩效考核制度改革，m准备分成三步，逐步推进：
一、建立科学的目标管理指标体系。
把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按企业管理标准及工作的标准化衡量，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。
将单位、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。
(1)制定常规性目标。
以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基础工作标准，各种对外对内表报要及时、准确、完整。
(2)制定开拓性目标。
以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点，以优质服务为目标。确定每项业务考核目标时，要定领导责任，定人员职责，定任务数量，定质量标准，定完成时间。
二、健全组织，落实措施，控制目标运转。
建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。
把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更完善、更切实可行，在确定目标任务后，从经理到中层人员，都按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接承担与间接责任，前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门之间，单位与部门之间的联系和协作，消除本位主义和扯皮推矮现象。
三、建立完善量化考核制度。
量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职工注入新的活力。初步方案是：
1、将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(kpi)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
2、实行中层干部任期目标管理。对公司的中层领导任期目标管理，其内容是中层干部任期制，包括岗位责任制，年月用任务目标的责任制，这种责任制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力，促使大家想方设法去完成岗位工作目标。为了提高工作质量，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期。
每个人心中都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。
3、实行民主监督，增强透明度，实行考核公开制。一是统一标准，严格掌握，由公司成立考核领导小组，根据月度工作目标统一下达考核分，对员工进行考核，并提供考核依据，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金，并建立考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。二是结果公开，民主监督，每个员工的得分按月张榜公布，人人对自己的业绩心中有数，对别人也一清二楚。
如何执行好绩效考核管理。
解决问题建议：
不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据个人的工作经验，公司可以从以下几方面着手，改善绩效考核：
一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。
直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。
沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。
三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮**核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。
四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。 忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。
毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。
五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。
必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。
一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。
七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。
考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。
八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。
只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解？
过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平。
任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。
绩效考核思路
5 反馈与面谈 绩效考核并不是打出一个分数后就结束了，接下来管理者应该就本期次绩效对员工进行反馈与面谈。这样才能使被评估者了解自己的绩效情况，清楚自己的表现与组织对自己期望的差距所在。这些都要管理者依据实际绩效的情况来与员工沟通完成，管理系统提供了绩效面谈的工具用于支持该环节的信息记录。6 绩效改进...
绩效考核思路
一 范围界定。绩效管理是一个pdca的循环过程，即 计划 执行 检查 改进。绩效考核是绩效管理的一部分，侧重于对过程的检查，考核。二 建立绩效管理系统的前提条件。建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能 职位对于战略目标...
绩效考核管理的思路
良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。1 强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。2 建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。3 进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让...