1 总则
1.1 为全面了解员工的能力、适应性和工作业绩，从而公平合理地对员工进行奖励、晋级、晋升和调动，特制订本办法。
1.2 公司全体员工均依照本办法进行考核。
1.3 部门及分公司负责客观公正地考核本部门员工，积极有效地引导员工加强责任感，提高自身素质和工作效率。
1.4 人力资源部负责协助公司总经理对经理级以上员工进行考核，并指导、监督、检查各部门及分公司的考核工作。
1.5 员工绩效考核分类：
1.5.1 业绩考核：以月为考核期，从工作结果（目标任务完成情况）、工作能力和工作态度不同角度设计考核内容对员工进行评价，其结果作为每月绩效奖和年终奖发放的依据。
1.5.2 素质考核：以半年为考核期，对员工的工作能力和品质素养进行评价，其结果作为员工晋级、晋升的依据。
1.6 考核人员评定考绩时应注意的事项
1.6.1 要切实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准；
1.6.2 各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到下属的待遇与地位，故考核时应不徇私情，力求评价严谨公正；
1.6.3 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判，以工作中的具体事实为依据；
1.6.4 应考虑被考核人资历深浅、薪资高低与其工作表现价值相比；
1.6.5 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的业绩、态度及工作中表现出来的能力；
1.6.6 对考核结果进行总体修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、过分集中倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；
1.6.7 对考核期以外的事实和行为进行评价；
1.6.8 考核时应尽量避免的几个方面：
1)受考核期以前过去记录的影响，而牵涉最近表现；
2)受员工讨人喜欢或讨人厌恶的举止影响；
3)因最近一次表现突出，而认定以往均表现优异，反之亦然；
4)因某人具某项优点，不考虑对公司工作有无帮助而给予高评估；
5)只视其在报表或报告上写得尽善尽美，而给予高评估；
6)上司的期望太高，而否定属下正常的表现；
7)属下经常提出异议，而认定属下工作不力；
8)将属下工作与自己工作做比较，而予考核。
1.7 考核者与调整者：若考核者与调整者评分不一致，以调整者评分为准。
考核对象考核者调整者
高管级人员总经理执行董事
经理级人员主管副总或总经理总经理
副经理级人员部门经理或副总总经理
主管级人员部门经理总经理
技术人员主管或部门经理人力资源部经理
普通人员主管或部门经理人力资源部经理
1.8 考核方法：根据公司发展需要，在考核的方法上采取以或侧重特征、或侧重行为、或侧重结果的考核方法，由考核对象自评和考核者评分，再由调整者对评分进行调整相结合的方法，力求客观准确，并以调整者评分作为考核评定等级的依据。
1.9 考核期中途调动时（原则上须在原部门考核期满后再调动）由任职时间较长的部门进行考核。
1.10 考核申诉的处理：若考核对象认为考核者对其考核不公正，可向调整者提出申诉，调整者根据客观事实予以评分。
2 员工绩效考核
2.1 考核对象：除当月新进的试用人员和当月待离职人员外，其他员工均为考核对象，但员工有下列情况不参与考核，也不发放绩效奖：
2.1.1 当月请事假或病假在三天以上者；
2.1.2 当月请婚假、产假、丧假或陪产假在六天以上者；
2.1.3 当月旷工一天以上者。
2.2 考核内容及评价权重：见《普通员工业绩考核表》、《月工作绩效评估表》、《管理干部业绩考核表》
2.3 考核指标及评分标准：见《普通员工业绩考核表》、《月工作绩效评估表》、《管理干部业绩考核表》
2.4 考核等级：
等级：a：出色，90—100分。在所有各方面绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异的多；
b：优良，85—89分。工作绩效的大多数方面超出职位的要求，工作绩效是较高质量的，并且在考核期间一贯如此；
c：称职，80—84分。是一种比较称职的工作绩效水平，基本达到了工作绩效标准的要求；
d：需要改进，70—79分。在绩效的某一方面存在较大缺陷，需要进行改进，得此评估结果的员工若不马上改进将列为淘汰名单；
e：不令人满意，69分以下。工作绩效水平总的说来无法让人接受，得此评估结果的员工将列入淘汰名单。
规定：a：累计旷工2日（含）以上者，考绩须列d级（含）以下；
b：迟到、早退累计5次（含）以上者，考绩须列c级（含）以下；
c：犯有“严重警告”处罚（含）以上者，考绩须列c级（含）以下；
分配比例及绩效奖标准：
考核得分 90--100 85--89 80--84 70--79 69分以下
评定等级 a b c d e
分配比例不高于10% 20% 55% 10% 5%
绩效奖金系数 1.1 1.05 1 0.8 0.5
职位级别绩效奖标准高管级经理级副经理级主管级、技术人员一般人员
备注 1、一般人员中的厨师、保洁员、保安员的绩效奖标准为100元，其他为200元。2、不足5人的部门根据实际情况确定分配比例。
2.5 考核程序：
2.5.1 每月底，人力资源部将业绩考核表交各部门及分公司，由考核对象在一个工作日内进行自我评定。
自评时，要求自评人端正态度，正确认识、评价自我，认真、客观地总结自己的工作情况，按**中规定的项目仔细、规范填写。
2.5.2 考核对象自评完毕，由考核者在三个工作日内依据平时掌握的员工工作情况（工作业绩、工作能力和态度表现）对员工进行客观、公正考核，并与被考评人就其工作绩效情况进行面谈，充分交流意见，达成共识并作好面谈记录，将考核表交调整者，人力资源部不定期抽查面谈记录。
2.5.3 调整者两个工作日内根据考核对象自评分、考核者的考评分以及评定等级分配比例进行调整，并确定考核对象的评定等级，将考核表返回人力资源部。
2.5.4 人力资源部汇总所有考核对象的考核得分，评定等级和绩效奖金额，经总经理和董事长批准后，予以公布，绩效奖连同考核对象的当月工资一并核算发放。
2.6 考核对象全年累计三个月业绩考核为d等者，除扣减工资外，予以降一级工资或降行政级别处理；考核对象全年累计四个月业绩考核为d等者，除扣减工资外，予以辞退处理；考核对象有一次业绩考核为e者，除扣减工资外，予以辞退处理。
2.7 为加强对员工的考核，各部门可结合本部门具体情况和岗位特性，制订本部门的考核细则，以配合本办法实施，考核表中的工作失误扣分栏（为负分）由考核者填写，该项扣分不设下限。
2.8 调整者评分加上工作失误扣分即为考核对象的考核得分。
3 员工素质考核
3.1 考核对象：到考核期止在公司服务满半年的员工。待离职人员不在此列。
3.2 考核期：每年1月1日--6月30日和7月1日--12月31日
3.3 考核内容及评价权重：依据岗位的知识技能要求、能力和素质要求，对考核对象进行综合评价，以决定是否予以晋级或晋升。
职位级别考核内容及评价标准
高管级、经理级、副经理级、主管级专业知识技能 30% 能力 40% 基本素质 30%
技术人员、一般人员专业知识技能 30% 能力 20% 基本素质 50%
3.4 考核指标及评分标准：见《普通员工素质考核表》、《管理干部素质考核表》
3.5 考核评分等级、分配比例
考核得分 90--100 80--89 70--79 69分以下
评定等级 a b c d
分配比例不高于20% 60% 不低于20% 自定
3.6 考核程序：
3.6.1 每年6月底和12月底，人力资源部将素质考核表交各部门及分公司，由考核对象在三个工作日内进行自我评定。
3.6.2 考核对象自评完毕，由考核者在五个工作日内根据其工作业绩、工作能力和态度表现予以评价后，将考核表交调整者。
3.6.3 调整者在五个工作日根据考核对象自评分、考核者的考评分以及评定等级分配比例进行调整，并确定考核对象的评定等级，将考核表返回人力资源部。
3.6.4 人力资源部汇总所有考核对象的考核得分，评定等级，经总经理和董事长批准后，予以公布。
3.6.5 考核对象素质考核均为a等者，予以上调一级工资；素质考核有两个c等者予以降一级工资或降行政级别处理；素质考核有一个d等者，予以辞退处理。
4 附则 无
5 ** 普通人员业绩考核表》、《管理干部业绩考核表》
普通人员素质考核表》《管理干部素质考核表。
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