全员知识管理tkm（total knowledge management）实施方案。
一、 项目背景。
1. 知识管理的必要性——统一认识。
知识管理不仅是企业高层管理者的责任，而是全体员工共同的责任。知识管理创始人之一达文波特就提醒我们每个人：“每个人都是知识管理人”。
只有我们每个人都认识到这一点，知识管理文化氛围的建设才会成为我们每个人的自觉行动。
知识管理其实是一个比较新颖的管理理念，随着国内外企业知识管理的普及和实施，越来越多的人们真实接触到了km系统。对于大多数国内企业来说，业务复杂度和成熟度远不及世界500强。那么，我们在制定自己的知识管理战略时同样也要考虑针对各自的行业特征、企业实情进行适应性的取舍和应用。
管理大师德鲁克认为：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”对于组织和个人，知识管理已经成为伟大机遇和挑战。
个人知识管理是每个知识工作者打造自己的核心竞争力和提高自己的有效手段，对自己的知识进行有效管理有使得自己能够在职场中游刃有余，从而最终提高自己的竞争力。
2. 实施知识管理的目的。
建立脑库，保存知识资产（手中有粮，心里不慌）；
提升效率，降低成本（老板最应该解决是重复出现的问题）；
最根本的，从“管人”转变为“管知识”（人是最复杂的动物）
知识管理的实质就是在于帮助个人提升工作效率，整合自己的信息资源，提高个人的竞争力。如果我们能在日常的工作中更加有意识地对知识进行管理，那么知识管理是一件很简单的事情。
最终知识管理不是“管理知识”，本质上是“管理”。知识的获取、存储、利用都是我们自己个人。任何要想实施好知识管理工作，都要加强下列三项修炼：
第一项修炼：构建学习网。
第二项修炼：构建知识系统架构。
第三项修炼：对知识的有效利用。
在实施过程中，组织要关心体系究竟如何运行，体系究竟能够解决什么问题，以及如何把体系与公司的发展战略有效整合。最后，体系根本无法跟上瞬息万变的商业变化，更无从满足组织的需求，于是每次的知识升级或版本更新都是很必要的。
知识管理并不是在维护一个古老过时的数据库――知识管理应该是培养一种健康的环境，身处其中的员工会问诸如此类的问题：“有谁知道……？谁能帮我？
”也就是说建立一个开放的体系，鼓励员工之间相互交流，创造员工交往的机会。
在知识管理体系与内容整理同步推行的同时，还需要明确一点：知识管理的推行工作从本质上讲是一种“变革”，是对现有工作习惯的一种改变。员工在这个过程中的积极性是左右知识管理推行的关键因素，要从员工角度，转变促成知识管理。
因此，为了更好地推行知识管理，让内部员工更快地接受知识管理，对待这种变革，可以从四个方面考虑：
1、对待知识管理的敏感性。每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管理的目标、愿景、主要工作内容以及对个人的影响(正面效应及负面效应)等，降低对知识管理的敏感性(抵触情绪)，从而增加知识管理的透明度。
2、对员工能力的综合评估。知识管理能否顺利推行下去，关键是看员工的能力能否实现所设定的目标。
3、强调义务与职责。从变革管理的角度看，行为的改变才能够促成态度的改变，由外部的约束、刺激、激励来推动知识管理的工作变成内部自发的来进行知识管理。这第一步就需要使用相关的制度/措施来保证这种转变。
整个制度/措施集合应该包含三部分：日常管理制度、激励考核制度、支持制度。
4、承诺与业务流程/实际工作结合。通过员工的“承诺”，或理解为将成果固化到业务流程中，实现知识管理成果与实际工作的紧密结合。比如类似于“项目结束后要完成知识地图”之类的制度约束，真正实现知识管理与流程管理的结合。
二、 项目总目标。
为进一步提高组织的执行力，夯实基础，做好知识的传承和积累，使基础工作真正做到“落地”。现建立全员知识管理（包括“全员安全管理”、“全员质量管理”、“全员设备管理”、“全员成本管理”等 ），提升各层级员工的“互动”意识和“参与”意识，增强员工工作的主动性和积极性，提高分析问题和解决问题的能力，自主参与到公司的经营管理工作中去，实现企业和员工共赢。同时，固化企业内部的知识和流程，提升工作效率。
实现手段：通过自上而下的行为引导，先改变组织（中高层管理者的执行力提升），再改变现有员工的工作习惯，最后通过配套的机制进行监督和管控，形成闭环管理。
实施时间：2023年8月18日~10月31日（利用2-3个月的时间完成该项目）
三、组织架构及职责。
1. 确定组织架构。
通过建立项目组和多个工作小组来推动整个项目的实施，由公司高层管理人员牵头，参与人员覆盖质量、安全、设备、人事、行政、计划统计、班组长及一线操作工等各个岗位，须保证知识管理不脱离实际工作。
2. 项目组成员（初拟）
组长：吴兴旺。
组员：田春、钱志华、于刚、徐文卫、朱莉。
工作小组由各职能部门负责人牵头成立，工作小组名单及工作计划报项目组备案。
3、明确主要职责。
项目组：建立知识管理框架，遴选、评估项目，侧重项目的组织和协调工作；
工作小组：侧重项目的实施工作；根据项目组要求，可下设多个工作小组，由不同职能负责人牵头组织。
支持工作小组：协助建立知识管理系统；协助分析组织知识结构状况；指导应用，推广知识管理系统等。
为确保项目的正确实施，可以考虑在项目组下设“知识经理”，其主要职责是：深刻了解公司的内外部环境，明确公司的知识需求；策划与领导创建一个有助于员工进行学习、交流、积累、创造和应用知识的基础架构和学习环境；监督保证知识生产过程和最终知识产品的质量，以保证其对于公司战略的真正价值；保证公司知识库的正常运营；建立有效的促进知识生产、传播和共享的激励机制；努力营造全员重视“知识”的企业文化。
工作小组设置“知识管理专员”，负责工作小组职能范围内的知识管理理念宣贯；推动知识管理的实行；对员工知识贡献率进行管理和考评；了解员工实际应用需求并反馈。
四、 总体要求。
一） 确定需求。
分析目前组织的知识分布情况，确定需要整理的知识类型。包括基层员工对知识资源的掌握状况、需求状况和应该拥有的知识资源使用权限。同时，开展需求访谈，一是通过了解其他公司员工管理的方法（如海底捞等），借鉴学习优秀企业的方式方法，并嫁接到企业中。
二是各层级员工均可对规范化管理提出自己的合理化建议，以适合的制度为依据，找到切合实际的工作方法和工具，营造“全员参与管理”的组织氛围。这不仅有利于制造部员工加深对后期形成的员工操作手册的接受、理解和运用程度，而且还能充分发挥基层管理人员的综合能力（如制造部行政、人事、计划统计等人员）。
二） 建立系统。
建立系统并不是目的，而是把系统作为手段，集合所有知识。可按照“二步走”的原则，立足员工岗位作业指导书，结合执行结果进行奖惩。
交付成果：分类形成员工规范化操作程序，并以**、文字档、看板管理等多样化的形式输出。员工手册应该重点描述在日常工作中，不同的员工什么时间？
做什么事？怎么做事？做的好，会有什么奖励？
做的不好，又会受到怎样的惩罚？奖惩分明（如执行好的，采取“加法”或“排名”的方式进行奖励，激励方式要多元化）。
作为标准化管理的运行依据和准则，员工操作手册打破了部门和岗位之间的隔墙，对流程中每个环节的输入、输出和操作方法进行了标准化，使员工操作有据可依，员工的岗位知识和经验能够在企业得到积累和共享，降低因员工异动而耗费大量的时间来摸索工作方法。
第一步】打基础、找方法——我应该怎么做。
制造体系：侧重于一线员工和基层管理者（班长/组长），从质量、安全、设备等方面着手，制度要求与员工规范化操作相结合，形成基层员工的作业指导书。
细分为安全管理、质量检验和设备点检等。借鉴制造部好的管理经验，会同技术、工艺、生产、质量、人事、行政等相关部门共同**制定，优化并固化。**和文档等作为培训教材、日常工作对照（可张贴在公共场所）和执行考核的依据。
安全点检：可借鉴深圳制造部好的管理经验，结合四级管控管理办法和日常的操作程序，形成规范化的员工安全管理操作手册，明确每天的必做工作事项。
质量检验：应划分为多个工序，明确质量检验点和工作的方式方法；
设备点检：不同的设备应有不同的设备防护点，设备维护和保养的程序和方法。
一线工人每天都会面临重复的工作，必须让他们“程序化”做事，这是基础工作。正式上岗以后，要检查设备是否安全、本道工序的产品是否合格等因素。如果不符合上机操作要求，可通过怎样的渠道进行反馈，进行相应的积分。
第二步】建机制——如果我不这么做，会有什么后果/措施预防。
建立“全员参与”制度机制（多元化的激励方法），从大类（安全管理、质量管理、设备管理、成本控制等）划分为若干个积分项目，并辅以合适的《积分评定方法》进行综合评定，每月末或次月初根据业绩进行排名，评选“月度达人”，表彰先进；考核结果运用（奖惩机制），积分活动可与员工关怀活动相结合。积分兑换产品要多元化。
积分案例举例：
1. 质量管理类。
达到质量问题“不靠人监督” ，发现问题越多，奖励越多；内部相互制约相互帮助的目的。
给每个操作工发放量具，根据客户标准确定壁厚标准；如果产品壁厚与标准不符，告知qa。统计反馈次数，不同层次不同问题积分不同（批量还是个别？）。后道工序监督前道工序（客户服务思维的运用）
2. 设备管理类。
围绕设备安全和操作安全，让员工关注自己的设备，形成全员参与的氛围。
设备“掉螺丝”现象，员工发现后反馈上级主管部门解决。螺丝发现的越多，积分越多。
操作工对切割机速度的监控，反馈工艺设置的科学性。
3. 成本管理类。
机器废料较多，超出设定值，可停机让机修人员维修。操作工按工序的最高产量核算（即停机，产量工作仍核发；
产品的合格率较低，下道工序可停机，要求前道工序改进，控制该道工序生产出来的不合格品数量；
现场成本浪费的行为，发现的越多奖励的越多。如地上散落一对料，告知上级领导，奖励***分；谁料清扫的多奖励就多，以形成节约的氛围；
4. 现场管理类。
为防止现场操作工玩手机，可建立一个监督机制的平台（上传**）。违规行为一经发现，作积分扣减处理。
根据操作工反馈问题的数量、上级解决问题的数量等维度建立多元化的激励措施。制造部可根据积分结果评选“月度达人”，表彰先进。
在激励措施正式实施之前，必须与基层员工研究项目可行性，通过组织培训、看板管理等可视化的形式让员工掌握，做到“应知应会”。
三） 使用系统。
通过oa平台的“知识库”将公司在成长过程中创造的散落在员工的大脑、硬盘、纸质文档中的各种知识、经验和阅历等**知识，通过电子的手段使之显性化，并提供了完整的知识地图，实现从个人知识、项目知识、互联网知识到公司知识的全知识链的采集、分类、授权、分享和知识的评估，并且通过对知识管理平台的使用，一方面可供相关员工第一时间学习和掌握，实现**检索；另一方面可通过平台进行知识交流，对知识管理系统的使用情况提出意见反馈和优化建议，做好版本管理。
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