成本控制实施方案。
目录：第一条、 成本管理现状。
第二条、 本公司成本控制要素。
第三条、 实施步骤。
第四条、 措施。
第五条、 组织结构。
第六条 、 成本控制规定。
第七条、 成本控制组岗位职责。
第八条、 操作流程。
第九条、 具体操作方法。
第十条、 管理工具。
第十一条、 专用章模板。
呈报：编制：经营部
内容。第一条、成本管理现状。
目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：
1、 成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。
2、 成本统计、核算不够全面、细致、准确。
3、 没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。
4、 仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、物资统计由于多种原因上报公司数据不全或滞后影响当期成本的真实性。
5、 各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。
6、 没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分析。
7、 进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。
8、 管理层成本控制意识较强，但监控力度欠佳。
9、 成本控制组目前的数据主要**于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列，如果基础数据有误，成本核算如同虚设。
鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。
第二条、 本公司成本控制要素。
成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本65%-70%左右）。
成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）。
成本控制的对象：首先是**商，其次是内部生产消耗。
成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，从根源上控制和降低成本，做到全过程控制。
第三条、实施步骤：
目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间。
第一步：（约6个月时间）
1 原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。
2 暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。
3 由成本组部监督经济合同的执**况。
4 逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。
第二步： 待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。
成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。
第四条、措施。
1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。
因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。
2、制度建设：建立公司成本控制规定、**。
建立成本控制组各岗位职责。
明确成本控制组职责分工。
3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。
4、明确方法： 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。
5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。
第五条、组织结构。
成本控制组织机构：
总负责人：总经理。
负责人：待定(由公司高层指定)
成员：各部署主任以上管理者。
责任部门：成本控制组。
下设：主管1人
目标成本制定岗1人。
材料成本核算岗2人。
费用成本核算岗1人。
成本统计岗1人
成本分析岗1人（可兼任）
第六条、成本控制制度。
为增强成本控制力度，降低成本费用，为公司赢得最大利益。根据成本管理的要求，结合本公司具体情况，特制定本规定。
一、 凡公司行政隶属范围的各部门、单位对外签订的采购、供用电、水、气、热力、借款、租赁、承揽、分包、运输、技术、保管、仓储等与产品有直接关联的经济合同均遵守本规定：
1、凡经各所属部门经理签字、总经理批准的上述合同、条款等，执行前必须报经营部备案，加盖“成本专控”章方可执行。
2、凡无经营部“成本专控”章的合同、条款等，在本公司内视为无效合同，财务不予付款、采办部不予采购、仓库不予收货。
3、合同的变更、追加条款均按正本合同要求执行此规定。
二、 凡公司行政隶属范围的各部门、单位所发生的费用、付款、报销等与资金有关的项目，经所属部门经理签字后，必须有成本组审核确认后，再报高层领导审批。否则，高层领导不予受理。
三、 要加强全员成本控制意识，首先从管理层做起。因此成本控制必须列入领导的议事日程，每月中层管理例会，需将“成本控制问题”作为必议课题，将各部门在成本控制工作中存在的问题、难点进行沟通、解决。
四、 各部门、车间，主控对象为车间主任、经理，凡该部门成本控制工作欠妥者（如：不执行成本控制规定、不按时递交相关资料、不配合相关部门工作等），由部门主管、经理，在经理例会中做出说明。
五、 设计部。
1. 根据项目要求，向成本控制组提交设计方针资料。
2. 采购清单、设备明细表、生产设计中的各部位材料清单、材料预估表等必须在相应阶段第一时间提供给成本控制组。
六、 采办部。
1、 **商管理表（按质量管理体系文件要求）
除招标外，采购订单、协议、合同签订前，必须有**商管理表，并经高层管理者批准后，随合同报成本控制组备案，加盖“成本专控”章。
2、采购订单、协议、合同及追加条款等，正式执行前均需报成本组备案，并盖“成本专控”章后返回所属部门正式使用。
3、材料、设备入库，必须有《到货通知单》或电子邮件及相应的质检报告报经营部。
4、料验收入库单、发票、请款单经所属主管签字后，均需成本组盖章确认，方可由高管审批、到财务付款。
5、仓库发料，必须有成本组的“成本专控”章，否则仓库不予发料。
6、每月25日前向成本组提交仓库材料收、发、存汇总表，并接受成本组审核。
七、 生产部。
1. 根据设计要求必须第一时间向成本组提供整船外部委托加工项目明细单。（如下表）
2. 材料的领用，由指定专人经主管签字后，到成本组盖“受控”章，方可领料。
3. 对合同外、计划外领料除由主管签字外，必须有经高层领导审批的追加计划或相关说明，成本组审核通过方可领料。
4. 劳保用品、工具等其他消耗，均需按上述要求办理。
5. 遇节假日领料，需提前办理备料手续。
6. 每月25日前提供下月临时采买计划、费用计划、合同外材料消耗计划表等，报相关领导审批后，报成本组备案盖章。
7. 严格工程号管理，特别是辅助生产项目工号的编制，要有专人负责，严格按要求编制，不得混乱。
8. 领料单、报销单等与生产有关的单据必须按使用对象写明工程号，不得随意乱填或不填写，各主管负责人签字前需审明各项内容。
9. 工时统计月报每月25日前，务必递交成本控制组。
10. 工程进度月报每月25日前，务必递交成本控制组。
八、 设备动力中心。
1. 每月26日前，必须向经营部提交《动力消耗情况表》。如下表：
注：此表结合生产进度表用于监督动力费是否有跑、冒、滴、漏等异常现象。
2、每月25日前，提供下月备品配件使用计划（包括临时性、追加性消耗），经主管高层批准报成本组。
3、每年11月30日前，编制下年度设备、大型工具等中、小修理计划，经高层领导审批后，报成本组备案。（如下表）
4、每年11月30日前，编制下年度固定资产大修理计划，经高层领导审批后，报成本组备案。
5、每月25日编制租赁设备明细表，报成本组。当月无增减项目时，按上月数据提交报表。（如下表）
6、对小件物品租赁，除提供上述**、合同外，还需提供押金条等，由成本组审核确认；归还时的资金收回额也必须由成本组审核确认。对未按规定收回的部分，设备动力中心提交说明报告。
7、月末费用分配表，提供财务部的同时提交成本组。
九、 综合管理部。
1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。（如下表）
2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况（超标消费），需做追加计划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。
十、 安全保卫部。
1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。（如下表）
2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况（超标消费），需做追加计划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。
十一、 质量检验部
1、编制本部门年度费用计划。于每年11月30日前将下年费用计划报成本组。（如下表） 2、每月消费严格按批准后的计划执行，如遇特殊情况（超标消费），需做追加计划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。
十二、 财务部。
1、为了保证财务部与经营部数据的一致、发挥双方监督职能和应有的作用。凡财务支付的款项、发生的费用必须有成本组“受控”章，无此章不予报销。
2、根据责权发生制等会计原则，制定本公司各种费用、各部门分摊标准，一经确定不得随意更改。
3、将上述分摊标准，经高层领导审批后，报成本组备案。
4、月末，成本项目(科目)必须与成本核对，因税法、会计制度规定，造成的差异需单独列示说明。
5、月末，向成本提供内部损益、成本、费用等报表一套。
十。三、经营部。
1、 分包组。
除招标外，分包合同签订前，必须有分包商管理表，并经高层管理者批准后，随合同报成本组备案，加盖“成本专控”章。
2、 投标组。
1) 投标项目确定后，及时将**明细等成本相关资料提交成本组。
2) 负责工程项目编号的管理及相应制度的制定与监督。
3) 基本生产项目的工号编制及所有工号的审核。
成本控制方案
12 最终导致的总恶果是 成本数据不清晰，无法进行订价竞争 成本控制乏力 消耗过大 成本升高，同时导致物流等关联管理不规范，效益 管理俱失的双重恶果。致使公司整体竞争能力下降。一般措施。三 成本控制方案的一般措施。1 现状分析 对贵公司现有成本管理及关联部门业务做整体的诊断和分析，找出其与一个规范的...
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