9．全面质量管理体现了全新的质量观念，它强调（ ）
a．产品质量是制造出来的，不是检验出来的。
b．产品质量是制造出来的，也是检验出来的。
c．产品的服务质量
d．产品的最终检验过程。
10．协调组织内部的人际关系主要指的是（ ）
a．正式途径内的关系 b．正式途径外的非正式关系
c．上下级之间的关系 d．工作中形成的相互关系
二、多项选择题（每题2分，计10分）
1、下列选项中，（ 属于管理者所扮演的决策角色。
a、企业家角色 b、干扰应对者角色。
c、资源分配者角色 d、谈判者角色。
2、规划是指组织为实现它的（ ）等而制定的综合性计划。
a、发展 b、目标 c、策略 d、政策。
3、目标是组织制订计划的基础，确定合理的组织目标必须遵守正确的原则，它们是（ ）
a、现实性原则 b、定量化原则 c、权变原则 d、协调性原则。
4、为了执行和实施战略目标而作出的决策，如财务决策、销售计划决策等，属于（ ）
a、战术性决策 b、策略性决策 c、战略性决策 d、业务性决策。
5、合理地进行人员配备工作必须遵循的原则是（ ）
a、因事择人 b、人事动态平衡 c、量才使用 d、程序化、规范化。
三．判断正误（下列各题有对有错，对的划√；错的划×并改正。每小题2分，共20分。）
1．专项计划是为完成特定任务的计划，是某项重要项目的特殊安排，所以在拟订时不必考虑综合计划。
2．在目标设立过程中，目标要略低于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心。
3．当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用时间序列法是可取的。（
4．管理幅度越大，需要的管理人员越多，管理人员之间的协调工作越难做。
5．管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。
6．组成领导班子的成员，应该具有合理的知识结构，即由不同的知识水平的人，按照一定的比例排列组合而成。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的实践经验。
7．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。
8．在管理过程中，只有各级管理人员才是控制的主体。
9．各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一——职权等级。
10．现代冲突理论认为，冲突是完全可以避免的。
四．简答题（每小题6分，共30分）
1．目标管理具有哪些特点？
2．衡量集权与分权的标志是什么？
3．领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？
4．构成管理外部环境的内容有哪些？
5、协调组织冲突的对策有哪些？
五．案例分析（总计30分）
（一）某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件**不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。
这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和**，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？
我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。
”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
问题：1．企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（8分）
2．你认为王教授的建议是否合适？（6分）
3．你怎样看待小刘的疑问？（4分）
二）被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，2023年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。2023年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。
尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面？ (8分)
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件？ (4分)
参***。一．单项选择（请从所给出的四个选项中，选择一个正确答案的字母填入括号。每小题2分，共20分。）
1．d；2．a；3．a；4．b；5．b； 6．a；7．d；8．a；9．a；10．b
二、多项选择题：
1、abcd 2、bcd 3、 abcd 4、 ab 5、 abcd
三．判断正误（下列各题有对有错，对的划√；错的划×并改正。每小题2分，共20分。）
1．× 综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系，专项计划必须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节。
2．× 在目标设立过程中，目标要略高于企业当前的生产经营能力。
4．× 管理幅度越大，需要的管理人员越少，管理人员之间的协调工作越难做。
5．× 也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。
6．× 一般而言，职能部门的基层领导者应具有较多的专业知识。
8．× 在管理过程中，各级管理人员及其所属的职能部门是控制的主体。
9．对。10．× 现代冲突理论认为，冲突是不可避免的。
四．简答题（每小题6分，共30分）
1．目标管理具有哪些特点？
(1)目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
(2)充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。
(3)强调成果，实行“能力至上”。
2．衡量集权与分权的标志是什么？
(1)决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。
(2)决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
(3)决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。
(4)决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果作出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。
3．领导者科学用人的艺术表现在哪些方面？
(1)知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
(2)量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。
(3)用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。
4．构成管理外部环境的内容有哪些？
(1)社会环境。
主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。
(2)政治环境。
主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。
(3)经济环境。
主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，市场的供求状况以及社会基础设施等。
(4)科学技术环境。
它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，等等。
(5)文化教育环境。
主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
(6)自然地理环境。
主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
5．协调组织冲突的对策。
通常，协调组织冲突的对策有以下几种方法：
1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。
在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。
（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。
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