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1. 目的。
2. 适用范围。
3. 解释和修改。
4. 管理体制。
4.1. 管理架构。
5. 项目发展部职责范围。
6. 职责描述。
7. 项目发展管理程序。
7.1. 组建项目发展部。
7.2. 制定项目发展总目标。
7.3. 营销策划管理。
7.4. 规划设计管理。
7.5. 成本合约管理。
7.6. 项目发展管理。
7.7. 项目施工管理。
7.8. 项目验收、移交。
7.9. 项目日常管理。
8. 项目后评估。
9. 项目发展管理研讨会。
10.公司发展战略的策划研究。
11.项目责任承包制度。
12.附件。
12.1． 项目发展部组织架构及工作职责指引。
12.2． 项目发展总目标（参考）
12.3． 项目发展纲要（参考）
12.4． 项目发展进度计划编制工作指引（参考）
12.5． 项目发展月报编制工作指引（参考）
12.6． 季度项目发展情况综合报表。
12.7． 项目发展成本控制工作指引（参考）
12.8． 工程管理工作指引（参考）
12.9． 合约分判工作指引（参考）
12.10． 项目验收移交工作指引（参考）
12.11． 项目后评估制度（第二版）
从公司的总体战略目标出发，本着房地产业务均衡发展和可持续成长的原则，建立健全以项目为中心的项目发展制度，即建立健全对发展项目质量、进度、投资控制及营销、设计、合约、工程和信息管理的动态监控体系，及时进行发展项目的后评估工作及经验总结与交流，不断提高发展项目的整体操作水平，不断提升企业的经济效益和市场竞争力。
本手册适用于上海公司投资发展的所有房地产项目。
本手册内各项规定及**由上海公司人力资源部及发展管理部在公司项目发展领导小组的指导下负责制订，项目发展部和公司职能部门均应遵守。
本手册内的各项制度以项目发展制的管理模式为基础，重在突出项目发展部在项目发展全过程中的牵头和统筹作用，即以项目发展为核心，以公司职能部门为依托，统筹项目前期报建、规划设计、合约分判与物资采购、市政配套、营销策划、工程管理、竣工验收、物业移交的全流程。在项目发展的不同阶段，都会有公司各个部门的参与，项目发展部在其中起到公司内部资源的整合作用。因此，本手册更体现为对这种整合的制度性界定，与公司各个职能部门的专业管理制度并无矛盾之处。
公司项目发展领导小组拥有对本手册的解释和修改权，各项目发展部和相关部门在执行本手册时如发现任何不足或需要额外补充之处，请及时以书面形式向公司人力资源部及发展管理部提出建议。
4.1.1股份公司、上海公司和各项目发展部的管理关系。
强化项目作为公司利润中心和经营中心的作用，项目发展部应牵头使项目发展按项目发展总目标及项目发展总进度计划顺利实施，公司应充分体现对项目发展的指导和监督作用。公司各职能部门和各项目发展部实行矩阵式管理架构，力求责、权、利明晰，并实行总体协调分层把关，共同完成公司的总体经营目标。
股份公司成立发展管理委员会，上海公司成立项目发展领导小组，形成项目发展管理的两级决策层，负责项目发展的专业论证和项目发展重大问题的决策。上海公司的项目发展领导小组向股份公司发展管理委员会负责。
上海公司成立发展管理部作为项目发展领导小组下设的日常管理机构，指导、督促、检查、评估各项目发展部实行项目制管理体系，按项目发展管理模式运作。
4.1.2 中海发展（上海）****的组织架构，详见中海发展（上海）****组织架构图。
注：1.矩阵结构的运作——矩阵中的**组人员有两个上司：
他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权。
2.矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。
矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
矩阵结构的缺点：造成一定混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。
混乱存在于谁向谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。
3.公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。
职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点是难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。
产品部门化（项目化）的优点：促进职能专家间的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。其缺点是：
导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。
5.1 完成项目从定位、设计、施工、配套、营销、竣工、入伙、后评估全过程项目管理工作。
5.2 编制项目总体发展计划和资金使用计划，并定期或根据项目发展状况适时修订并及时向公司汇报。以项目发展计划引领、推动各职能部门，推进项目按计划发展。
5.3 全面履行本公司与总包单位、监理单位和分包商签订的工程合同条款。履行配套、设计、营销策划方面的合约。
5.4 全面负责项目工程的施工进度、质量安全、技术、材料等各项管理工作。
5.5 负责牵头组织公司相关部门编制《项目发展总目标》、《项目发展纲要》、《项目发展月报》、《项目发展后评估报告》。
5.6 组织实施工程成本阶段目标和协助公司总体成本控制。
5.7 牵头组织并参与项目各阶段的内部设计评审工作，督促项目建筑师按计划完成各阶段施工图设计。
5.8 加强合同管理工作，参与项目所有分判商的考察，筛选和招投标工作。
5.9 参加并协助项目的内、外配套工作。
5.10 参加并协助营销策划、**制订、广告制作及发布等营销工作。
5.11 全权负责项目发展部内、外周边关系的联络、协调与处理。
5.12 负责组织项目的最终验收取证和入伙移交工作。
5.13 负责项目发展部员工的教育、培训和管理并提出奖惩办法。
5.14 完成领导交办的其它工作。
6.1.1 受公司总经理的领导，参与项目前期开发工作，全面负责项目发展各阶段报建、规划设计、工程管理、市政配套、营销、成本控制等方面工作。
6.1.2 经授权负责组建项目部，确定项目主要管理人员建议名单。
落实各管理人员职责，负责编制和组织实行项目发展部各项规章、管理制度，组织项目各参与人员开展工作，对项目发展部管理工作全面负责。
6.1.3 负责项目团队建设与人才培训工作，编制员工培训计划，负责对项目发展部员工的绩效考核工作。
6.1.4 主持项目发展部协调会议，审定或签发对内对外的重要文件，调整颁布并组织实施项目发展部各项制度。
6.1.5 参与选择各类分判的招投标工作。
6.1.6 负责项目部最终审核施工单位的工程进度款申请。
6.1.7 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。
6.1.8 作为项目经理全面控制施工质量、进度、成本、安全及文明施工，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。
6.1.9 负责与公司管理层、**部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。处理项目出现的重大问题。
中海项目管理手册
1.目的。2.适用范围。3.解释和修改。4.管理体制。4.1.管理架构。5.项目发展部职责范围。6.职责描述。7.项目发展管理程序。7.1.组建项目发展部。7.2.制定项目发展总目标。7.3.营销策划管理。7.4.规划设计管理。7.5.成本合约管理。7.6.项目发展管理。7.7.项目施工管理。7.8...
项目管理手册
总则1 2 项目管理程序3 7 总部服务控制与专业施工保障8 10 项目经理部职能及组织机构10 28 项目方针目标管理29 32 项目合约管理33 35 项目施工管理36 42 项目技术管理43 51 项目试验管理52 55 项目质量管理55 60 项目安全与文明施工管理61 67 项目物资管理6...
项目管理手册
工程概况的内容见本手册附表1 1。工程概况附表1 1 见附表2 1。项目管理目标的内容见附表2 1。a 项目管理目标应满足经批准的 项目实施策划书 所确定的要求，由单位工程项目管理部与项目经理沟通后，与项目经理签定的经济责任状中明确 b 项目经理应将管理目标向项目部有关人员传达，并将指标分解落实到责...