此报告是在最近结束的内审工作中发现问题基础上编制而成的，尽管其输入内容不尽全面，但也在一定程度上反映出公司体系运行中存在的问题。本报告分别从体系的充分性、适宜性和有效性、以及改进建议方面进行总结，特别是对有效性进行了重点总结。
一、 体系的充分性。
手册文件已经涵盖了与体系要求的有关部门，并且程序文件中也有相关部门的工作。
描述，总体上是充分的。但个别条款的阐述忽略了标准条款要求，还有个别过程的程序还不够细，应补充、细化。
二、 体系的适宜性。
手册文件方面，质量目标有待商榷、组织结构图需要调整、职责和权限中研发中心。
和产品技术部需要调整以及销售部与市场部个别职责不清需调整，其他内容的描述基本与公司情况适宜。
程序文件方面，《文件控制程序》里部门及部门编号与实际有出入，《基础设施和工。
作环境管理程序》中工作环境的描述偏题，《设计和开发控制程序》个别条款描述不清晰，其他基本与公司实际适宜。
三、 体系实施的有效性。
共性问题：1) 各部门对质量目标不明确或无目标，且基本没有证据支持目标完成情况。质量目标设置不科学、操作性不强（例如：工程客户响应率100%、记录管理差错率小于1%）。
2) 文件管理混乱。a)各部门均无文件清单和记录清单。b)对本部门执行什么制度不清楚。
c)有的部门好几个版本的制度，其中有的内容重复、矛盾，不知道哪个是现行版本。d)文件格式五花八门，内容空洞、描述混乱、毫无逻辑。e)很多部门无收发文无记录。
f)不走程序，随意写制度规定、随意发文张贴。
3) 记录管理混乱。a)记录格式、内容设置不科学，需要的项目没有、无用的项目却很多，记录不能反映流程中的各种情况。b)记录随意乱放、乱丢，对记录的重要性认知度不高。
c)存档的记录压根儿不分类或分类混乱，无标识、无清单。d)记录乱涂乱改、不签名、乱签名(签绰号、只签姓不签名)、项目空白但无说明。e) 有的部门和岗位不保留纸质记录，全部是电子版记录，有的部门不知道应该增设什么记录。
f)各部门记录信息利用率偏低，记录除了用于追溯外，还用于汇**计，但长期积累的大量有效记录信息被荒废、浪费。
4）岗位职责不清。a)岗位说明书中有的职责错位，有的岗位间职责重复。b)岗位职责描述内容混乱、缺乏逻辑，主责和相关责任不清。
5）个别流程不畅。有的流程环节太多（如物料合理损耗核算、技术文件发放环节），有的流程缺少环节。
6）各部门不注重制度建设。习惯凭经验管理、凭口头管理，不善于总结归纳管理规律、梳理管理流程。由于缺乏相对成熟的流程、制度，岗位变动时，新老员工交接不清，新上岗员工另立炉灶从零开始。
7）岗位职责、流程、体系、目标管理、绩效相互脱节。人力资源、体系工作各自独立，未形成合力，管理呈片状化。
个性问题：1) 技术文件更改频繁，下发陆陆续续，后续部门对技术文件区分困难，长时间积攒的文件有时引起混用和误用。
2) **商管理形式单一。目前所有**商均采用同一评价方式，没有针对不同类别采购产品或不同**商采取差异化控制手段，不利于采购产品及**商控制。
3) 生产过程个别环节缺少必要记录。车间生产任务分配、物料发放（必要时）无记录，有时造成追溯难。
4) 顾客满意度工作不系统。工程部和销售部分别负责，各有侧重，没有一个系统全面的测量系统。
5) 人力培训计划变动频繁，培训结果评价不明显。计划频繁变动造成后续培训组织和评价工作混乱。
目前，体系工作成效不明显，体系实施有效性较差，两张皮现象依然存在。其原因我们认为：
1） 体系文件太笼统，描述不细，没有写我们泽源自己的东西，可执行性差。
2） 领导作用不明显。体系是一把手工程，每一个管理课题的开展和推进，都需要手握权力的领导亲自牵头、讨论策划、组织协调、具体推进，以领导权威塑造体系权威、逐步形成体系负责人员权威。
3） 全员参与度不高。想让员工参与管理必须依靠两个手段，一是强制参与或被动参与，一是激励参与或主动参与。被动参与需要领导权威，主动参与既需要物资举措也需要领导权威。
4） 体系负责人对公司状态特别是细节熟悉较慢，加上特殊情况特殊流程也很多，尚未形成清晰的、系统的、具有泽源特点的体系思路，也未拿出具有建设性的提案。
5） 广大员工特别是中基层管理人员的管理意识较弱。缺乏对流程梳理的思路，缺乏对流程的管控手段。
6） 对企业管理学习的欲望不强烈。没有真正吃透体系的思路和内涵，没有学会管理学最基本的原理，没有给自身工作带来思路上的变化，所以认为体系也不过如此。
四、 体系变更需求。
1）目前三体系独立，个别内容重复，每年需要迎接两次外审。从成本和效率来讲，应该整合。
2）从目前体系运行的实际效果看，体系文件与实际工作的结合度不高，需要将目前各部门的流程、制度、记录等体现在体系中。
3）最近组织结构又有变动，文件中描述与实际有些不符，需要重新更改文件。
五、 改进建议。
1) 2023年，定位公司管理年。高管牵头，全员参与，循序渐进，集中精力，确。
定若干重点管理难题，深入调研，深入策划，优化流程，为全面推进流程优。
化积累经验。切勿面面俱到、蜻蜓点水，什么都想规范，结果什么都搞不规。
范。2) 重新审视目前的绩效工作。绩效考核应点、线结合，应将目标考核放在流程上，除体现奖优罚劣外，更要注重流程优化。
岗位职责、流程、体系、目标管理、绩效工作，必须很好协调，否则，管理难成体系。
3）整合工作内容职能相近但岗位分散的人员，既能降低人力成本，又能形成工作合力。
六、公司下一步工作重点。
根据以上一至五条内容，结合体系日常工作中发现的问题，对公司下一步工作重点提出建议：
1）清理、整顿公司制度。
由总经办、人力资源部、品保部合作，品保部或人力资源部牵头组织，清理目前各部门制度、记录，制定计划分步实施，大体按照清理、评审、补充修订、再评审、造册、发布的步骤实施。
此工作需要详细策划，严密组织，持续开展一段时间，不能拍脑门决断。此工作与岗位分析、流程优化、绩效考核、目标管理等工作息息相关、互相影响，最好能够同时开展。
2）规范档案管理工作。
由行政部组织研究讨论目前档案管理制度可行性，考虑是否由行政部集中管理，还是各部门自己保管；或者哪些档案由行政部集中管理，哪些档案由各部门自己保管。必要时对档案管理制度进行修订，使各部门档案管理工作真正抓起来。
3）狠抓**商管理。
在科学的材料分类基础上，对**商进行分类。优先考虑对关键、重要材料的**商进行控制，针对不同材料的具体质量特性，对**商采取有差别的、有针对性的控制办法。此工作由采购部牵头，品保部、研发中心、生产部等部门参加，选择3-5家**商，分期、分步实施，摸索、总结经验，为全面开展**商管理做准备。
4）规范研发技术文件。
目前技术文件管理（特别是技术更改文件管理）比较混乱，有使用部门的原因，但重点是研发技术部门的原因。研发部门作为技术文件归口部门，从研发技术文件的编制一直到其他使用部门的技术文件管理等各个环节都要管起来。应认真实地调研各部门在技术文件流转、使用等环节存在的问题，抓紧制定研发技术文件管理办法。
品保部 2013.12.30
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