第九条考核方式、时间安排。
1、月度行政绩效考核（平时考核）：在每月初开始上月的月度考核，同时安排下月的月度考核。
2、年终考核：将月度考核（平时考核）集中整理、汇总，组成专门考核领导小组进行综合考核和客观评价。在年度晋级、调薪或业绩（年终）奖金发放。
即：业绩考核结果（或责任制考核结果）×行政绩效考核结果。
第十条考核原则。
1、坚持严格与公平的原则；民主与集中相结合的原则；全面考核的原则；经常化、制度化的原则；做到准确性、明确性、客观性、公平性、及时性、适度性、非承袭性的和谐统一。
2、根据日常业务和工作中的结果具体事项作出考核评价；
3、消除对被考核人的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在考核前由自己进行自我评价；
4、被考核人员在考核综合能力、干劲、态度应作出量化的或举例、记录说明等；
5、同等级员工使用相同的考评标准，按各专业的分工进行考评。
第十一条考核对象。
1、集团公司：特殊专业人员、一般管理层、科级管理层、中层管理层、高层管理层；
2、子（分）公司考核。
子公司的执行董事、总经理、财务主管，纳入集团公司各部门主管的各专业人员；
根据集团公司年初下达的经济责任（工作）指标，对子（分）公司的执行董事、总经理、财务主管及管理团队进行总体政绩考核。
子（分）公司其它工作人员的考核，可参照本制度，也可另行规定，但考核办法须报总裁办公室审定。
第十二条考核内容
1、 政绩考核总体分为三项：
考能：工作能力。包括业务水平、技术水平、管理水平、工作效率、文化素养，是否胜任现职的能力；
考勤：工作态度。包括工作热情、积极态度、协作精神、团队意识、责任心、纪律性、出勤率等综合考核。
考绩：工作效果。包括工作成绩，对分担的工作完成情况进行观察、分析和评价，主要看对本公司所作的直接和间接的贡献。
考核概括为：政治看表现、学识看创建、能力看实践、成绩看贡献。并根据说明书中描述的内容，对工作完成情况进行政绩考核，或单独针对单项具体内容进行评分，作为目标考核。
第十三条考核程序。
1、月度行政绩效考核步骤
自我考核：每月10日前，被考评人填写工作总结和自我评价，要客观、如实地填表，或另附纸写明主要优缺点和存在的问题，上交直接上级。
直接上级考核：直接上级根据被考核人的自我评价、工作表现、工作业绩等，填写考核分数；尽可能的对各项评分结果举出实例；对各考核内容做出评语；给出总分和等级。在每月10日汇总到人力资源部。
隔级综合考核：
考核一般员工（含班组长），可直接由子（分）公司生产主管或车间主任考核，并参考被考核人直接上级的考核评价，由所在单位考核领导小组做出结论、隔级领导或分管领导审定，报人力资源部备案；
考核科级以上管理人员，一是先由下属或基层员工考核；二是参考上级或同级管理人员的考核；三是考核领导小组进行综合考核，四是由隔级领导或**人审定。
2、年度行政绩效考核
每年初的1月中旬，人力资源部安排落实上一年度的考核事项；
科级以上被考核人员须撰写自己工作范围内的“年度述职报告”，在1月10日前上交所在的人力资源部或办公室；
人力资源部或办公室将被考核人员的“年度述职报告”、上年各月的考核结果、出勤、奖惩等资料，统一汇总，再由考核领导小组做全年综合结论，上报总裁（总经理）或**人审定批复为最终结果。
4、考核结果划分（考核总分为120分）
考核总分在100分以上（含100分）者，为“优异”--甲级，如超过100分的其余分值作为年度评选优秀员工的依据；
考核总分在90-99分者，为“优乙级；
考核总分在85-89分者，为“优良丙级；
考核总分在80-84分者，为“良丁级；
考核总分在70-79分者，为“及格戊级；
考核总分在70分以下者，为“不及格不称职，调离岗位）
第十四条行政绩效考核监督。
凡参与考核的各级领导和员工（评委），要一身正气，实事求是，坚持公平公正的原则，站在对被考核人负责任的角度，不循私情，力求考评严谨公道；
不搞派系和串联，不偏听偏信，对被考评人员要真正了解，真实反映其实际工作表现；
对被考核人员在考核之外的能力、干劲、态度不作评价；
如发现循私舞弊、弄虚作假行为被证实的，将依据《奖惩办法细则》进行处罚。
考核结果及考核文件，由人力资源部整理存档；
考核结果原则上不公布，只在考核小组内公开，被考核人不得过问；
考核结果须让被考核人知道时，由总裁（总经理）或授权**人通知被考核人；
考核小组成员不准把考核结果擅自泄密。
第十五条不纳入行政绩效考核人员。
当月出勤不足20天者；
1 在试用期内者，不参加试用期内的月度考核；
2 年到职不足3个月者（不包括试用期时间）；
3 中途离职者；
4 被公司确定为发生重大事故的责任人或有严重失职者。
第四节目标业绩考评。
第十六条集团公司目标
1、总裁办公室根据总裁提出的年度工作目标及集团公司发展战略规划制定集团公司年度目标指标体系，负责把目标指标分配到各部门（子分公司）并签订责任书；
2、人力资源部负责确定各目标的相关部门（子分公司）及目标指标的相关系数及建议考评领导小组组**员。
第十七条部门（子分公司）目标。
1、各部门（子分公司）根据集团公司的年度目标指标体系分配的部门（子分公司）目标，制定本部门（子分公司）的年度目标；
2、根据本部门（子分公司）的年度目标制定本部门（子分公司）的年度详细工作计划；
3、负责把部门（子分公司）的目标、指标和计划分解和落实到下属部门或个人。
第十八条基层车间（个人）目标。
1、基层车间（员工）根据部门（子分公司）分配的目标、指标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划；
2、基层车间（员工）负责根据年度目标、指标与计划，制定详细的月度工作实施计划。
第十九条考核实施。
1、考评范围：生产制造厂（含车间）、销售单位、管理团队，其中销售单位列为单独考核。
2、 考评内容：
生产制造厂：
以制定的总目标为基数，以毛利润为依据；
具体项目：产能、劳动成本、消耗成本、产品合格率、员工流动率、流动资金利用率、固定资产回报率、文化建设、安全生产、利润增长率；
3、以上各项目实行单项考评。
车间：以生产的单件产品为基数，即主要以产能进行考评；
考评项目：产能、劳动成本、消耗成本、产品合格率、员工流动率；
以上每项实行单项考评。
个人：以工时考核为基础。
销售公司（内销）：
以确定额度的毛利率值为基数由集团公司与其签订责任制，由销售公司整体管理，产生的效益按6比4分成。
外销：以**提成为基础，即公司主管层、部门主管层、业务主管层按营业额提成。
实行部门责任制，毛利润提成，包干销售费用（不含营销费用）。
直接根据毛利润值提成（岗位营业额产生的毛利润值提成）。
项目组：以单个项目为基础进行考评并签订责任书。
管理团队：按照实际情况制定考评办法。
4、业绩分配办法。
生产部门：子（分）公司以上述10个项目进行单项考评，按各项目所设定的目标为基数，如超过设定目标50％以内超额部分奖励1.5倍提成比例，如超过设定目标50％以上每超过10％奖励比例下调20％。
车间以上述5个项目进行单项考评，按各项目所设定的目标为基数，如超过设定目标50％以内超额部分奖励1.5倍提成比例，如超过设定目标50％以上每超过10％奖励比例下调20％。
生产部门员工：以每百分工时提成业绩奖金，即按工时考核所得值×行政考核（员工守则）＝奖励结果（根据实际条件实施）。
销售部门：以毛利润50％为基础，如毛利润每下降10％提成比例在原设定基数的基础上下调20％，如毛利润大于50％提成比例30％。
5、附加项目：集团公司按照节余的额度拿出10－30％对相关部门进行奖励。
6、目标业绩绩效监管。
集团公司绩效考核领导小组组长负责集团公司考核与收入分配工作的全面监管工作。
人力资源部负责各部门（子分公司）业绩收入分配的监管工作。
7、 人力资源部有义务向集团公司考核领导小组组长及时反映业绩工资分配存在的问题。
8、各部门（子分公司）的内部业绩分配可以在本办法的基础上进行适当调整，但须报集团公司业绩考核领导小组审批。
9、公司员工对考核及分配方案存在异议时，应首先向人力资源部反映，人力资源部负责解释并做好协调工作，若不能解决，再直接向集团公司业绩考核领导小组反映。
第五节附则。
第二十条本考核办法的具体数据在相关的责任书或者考核实施细则中予以体现。
第二十一条本考核办法的奖惩标准另行制定。
第二十二条附件。
公司年度目标考核指标体系；
部门（子分公司）月度工作督查、考核表；
员工月度业绩考核表；
公司年度目标考核表；
员工年度业绩考核表；
奖惩呈报表；
月度普通员工行政绩效评价表；
月度一般管理人员（含科级）行政绩效评价表；
月度中层以上管理人员行政绩效评价表；
年度中层以上管理人员行政绩效评价表；
子（分）公司高层管理层年度行政绩效评价表；
年度（中高层管理者）述职报告。
第二十三条本办法由人力资源部和总裁办公室共同解释并执行，自2024年1月1日起施行。
绩效考核管理办法
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