路赵华。
北京中创国业薪酬设计院北京 100101)
提要：sdgh公司收入分配的突出问题是：收入分配严重向个人倾斜；员工之间的分配关系不顺。
面临着复杂的公司内部矛盾和外部市场的挤压，必须从分配问题入手，建立一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。从分配上为公司的组织变革和战略发展提供新的动力机制和保障机制。
关键词：sdgh公司；薪酬；改革动因；改革目标；改革内容。
中图分类号：f244.2 文献标识码： 文章编号：
一、sdgh咨询公司薪酬改革的动因。
sdgh咨询公司成立于2024年，为国有全资子公司。其人员构成：一部分来自投资主管部门的“固定工”；另一部分来自社会招聘的合同制员工。
其基本业务是为客户提供规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。到年，公司收入分配问题凸现：
（一）收入分配严重向个人倾斜。
2024年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从年起，员工分配水平提高加速， 年达到顶峰，并在在同行业冒尖，劳动分配率高达69%。尽管年公司的收入水平超过历史最好水平，但公司利润却几乎下降到最低水平。
二）员工之间的分配关系不顺。
工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑，表现在：一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低。二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距。
三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：
业务人员与非业务人员之间的矛盾；高层管理人员与一般职能人员的矛盾；不同业务部门之间的矛盾。
三）业务部门内部平均分配严重。
在同一业务部门，“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个就是副部长，但贡献差别很大。但工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖；二是干多了不平衡。
收稿日期： -11-6
作者简介：路赵华（1980—），女，北京人，北京中创国业薪酬设计院咨询师。
四）社会保险缴费、住房公积金和福利缺失差别，且负担过重。
由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的社会保险缴费都以上一年度本地区工资的300%为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。
尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的固定工，还是合同制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销，虽然节约了**统筹的医疗保险**，但相应加大了公司开支。
上述问题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻碍了公司业务的拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的战略方向，但由于分配制度不能支撑，也就一直未能起步。从公司外部来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外国公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。
要把公司做大做强，必须从分配问题入手，通过整合收入分配制度，从分配上为公司的发展提供新的动力机制。
二、sdgh咨询公司薪酬改革的指导思想和任务。
薪酬方案的指导思想是：从分配问题入手，建立一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。从分配上为公司的组织变革和战略发展提供新的动力机制和保障机制。
薪酬改革方案拟确定的主要任务是：
（一）转换收入决定机制。
按照现代企业岗位职能绩效工资体系的要求，薪酬方案以“按岗位定酬、按技术定酬、按绩效付酬”为主线设计；工资的确定、调整与支付，以岗位、技术和绩效为导向。
二）整合简化薪酬结构。
将年的工资支付项目及其存量，通过整合简化，形成新的薪酬结构：（1）岗位基本工资；（2）岗位绩效工资；（3）工资性补贴和政策性补贴；（4）社会保险、补充医疗保险和住房公积金；（5）总经理**。
三）合理调整工资差距，初步理顺工资关系。
参照同行业企业的收入分配关系和薪酬水平，按照“两低于”的原则，妥善处理公司与员工之间的分配关系，合理确定员工工资水平；妥善处理员工之间的分配关系，以岗位评价确定的岗位相对价值、岗位任职人员的专业技术水平，以及劳动力市场工资价位，合理调整工资差距，初步理顺工资关系。
四）建立工资的正常调整机制。
根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制；根据任职人员的专业技术水平（或技术等级）、专业技术年限（或工作年限），建立工资的横向调整机制；根据社会经济发展，提高生活水准，在经济效益提高的前提下，建立工资的整体调整机制。
五）调整完善岗位绩效工资支付办法。
把岗位绩效工资的支付同本人岗位的绩效程度紧密联系起来；同时，规范个别项目的支付标准和支付办法。
六）搞活咨询部门，完善咨询部长负责制。
以利润最大化为中心，以搞活咨询部门为中心环节，完善经理层领导下的以咨询部长经营负责制为核心的经营组织形式。
七）“三项制度”配套改革。
根据公司目标和满负荷的要求，重新设计组织机构调整和岗位设置；在明确岗位职责和目标任务的基础上，竞聘上岗；采取优惠政策，消除冗员。
三、sdgh咨询公司薪酬改革方案拟确定的实体内容。
一）建立业务部门咨询部长经营负责制。
以咨询部长为核心组成的业务咨询部门为公司二级准经营单位，实行公司经理层领导下的部长经营负责制。
咨询部长的核心任务是开拓市场，依法善于经营，最大限度地增加盈利。
咨询部长实行竞聘上岗制。竞聘上岗的条件是：剔除项目成本后，实现公司下达的本人目标净利润（含岗位绩效工资在内）45万元。
净利润是指扣除按照本方案口径核算的项目成本之后的剩余。净利润一般以年度为周期计算。
咨询部长连续两年完不成部门目标利润的，应当转岗。在公司中，咨询部门及咨询部长的职位数量不限。
咨询部长具有六个方面的相对经营职权，即：经营项目选择权；经营方式决定权；用人自主权；用人薪酬或劳务费用决定权；项目费用自主权；公司资质、无形资产等资源共享权。
二）实行岗位绩效工资制。
员工的工资等级按照任职的岗位等级确定。岗位等级通过岗位评价的办法，并结合劳动力市场价位确定。《sdgh咨询公司岗位等级表》共划分为十三个等级，其中最低等级为业务办事员；最高等级为公司总经理。
岗位工资标准分为岗位基本工资标准和岗位绩效工资标准。
岗位基本工资标准，以员工任职岗位的基本价值为基础，结合不同员工的个人任职条件，实行一岗十二薪制。所有人员按照本人的职能等级纳入工资档次。职能等级，按照本人的专业技术等级和专业技术年限确定。
基本工资的计发：将月岗位基本工资标准折合日岗位基本工资标准，在制度工作日内，岗位基本工资根据考勤计发。因各种原因达不到当月制度工作日的，其缺勤日数，按照特殊情况下工资支付的规定执行。
岗位绩效工资标准，实行一岗一薪制。
三）规范业务人员岗位绩效工资的计发办法。
业务人员是指参与项目实施的人员。包括：业务部门的专职业务人员；由公司或部门返聘或社会招聘并在咨询部门提供劳务的业务人员。
业务人员的岗位绩效工资采取计发目标利润提成工资和超额利润提成工资的形式。
1、目标利润提成工资。
1）目标利润的核定。目标利润，根据新方案项目成本、利润的核算口径和本人年薪等级系数，以年— 年平均实际实现利润为基础核定。
年的业务人员的目标利润，根据公司目标利润和年薪水平，每人每年分解核定为：咨询部长，45万元；业务经理，30万元；业务员12万元；业务办事员10万元。
在确定部门目标利润时，回聘人员包括在内，其他劳务人员不包括在内。
2） 年目标利润提成工资的提取。
目标利润提成工资以业务部门为单位提取，并按下式计算：
业务部门目标利润提成工资总额=目标利润内业务部门实现项目利润。
目标利润提成工资%
式中：目标利润内业务部门实现项目利润=项目合同实际收入-项目成本。
咨询部门目标利润提成工资总额。
目标利润提成工资100%
咨询部门目标利润总额。
经测算，业务人员目标利润提成工资%，拟核定为21.45%。
（3）目标利润提成工资的分配。
目标利润提成工资提取后，由咨询部长经征求主管经理意见后，按照项目施工参与人员的贡献大小，并结合绩效考核结果自主分配。
2、超额利润提成工资。
咨询部门年度实现利润超过目标利润的部分，为超额利润。
超额利润在30万元（含）以内的，提成工资的比例为30%；超额利润在30万元（不含）以上，60万元（含）以内的，提成比例为35%；超额利润在60万元（不含）以上的，为40%。
超额利润提成工资提取后，比照目标利润提成工资的分配原则分配。
对于公司下达咨询部门的项目，降低超额利润提成工资比例，具体利润提成比例由公司经理办公会最终决定。
3、业务人员岗位绩效工资的预发。
业务人员实现目标利润内的岗位绩效工资，在本咨询部门经营收入正常的前提下，平时月度按一定比例预发，预留一定比例年终结算，多退少补。当季度、半年本咨询部门咨询经营收入出现异常时，降低预发比例或停止预发。当业务部门实现利润达到目标利润时，可以适度提高目标利润岗位绩效工资月度预发比例。
（四）规范经营管理人员岗位绩效工资的计发办法。
公司经理层人员，包括公司总经理、业务副总经理、总工程师。
公司经理层人员，其年度应发岗位绩效工资，按下式计算：
公司经理层人员应发岗位绩效工资=本人年度绩效工资标准。
业务人员实际平均年度目标岗位绩效工资实现%
本人年度绩效考核系数。
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