在薪酬方案的设计中实际上没有十全十美的方案，每一种方案都有其优点和不足。所以我们在为gw工程公司设计新酬方案的过程中考虑的更多的是企业的实际以及各方面利益的平衡。因为gw工程公司隶属于其所在的集团，04年刚刚开始股份制改革，是一个正处在转型过程中的国有企业。
计划思想还比较浓重，员工思想的转变还需要一个过程。所以我们在设计方案的时候力争将新的薪酬制度的震动减至最低。一般来说，各项管理制度的改革有两种方式，一种是大刀阔斧的全方位的变革，这样做能使新的管理制度推行得更彻底，在短期内迅速的实行新的管理制度，但是这种方式对于组织的**也是最大的，如果一旦操作失败，将会引发各方面的混乱及反对；另一种则是在原有制度的基础上进行的基于企业实际的改变，一般是循序渐进的，新制度会沿用旧制度中某些合理的成分，同时会兼顾既有的各种利益关系。
虽然这样推行新制度的周期会比较长、变动比较小，但是对于组织的震动也会比较小，各方面接受起来也比较容易。我们为gw工程公司设计薪酬方案之前就与公司的高层进行了多次的深入的会谈，从中了解了公司发展的思路以及对于该项目的期望。在交谈中，公司的高层明确表示：
希望这次薪酬改革方案能够采取循序渐进的方式进行，初期的变动不要太大，希望综合考虑公司、员工、管理层多方面的利益诉求，争取找到一个平衡点。于是，这成为我们设计整个薪酬改革方案的指导性原则。
gw工程公司成立至今，各项技术经济指标逐年稳步增长，从2023年到2023年的5年中，gw公司的年产值从1亿元增长到2.49亿元，年平均增长幅度达29.1%。
年增长幅度最高时达到58.7%。2023年计划产值将达到3.
37亿元。经过几年的发展，gw工程公司已逐步发展成为技术力量较为雄厚、技术设备齐全、施工信誉良好的综合性施工企业。
同时，公司在发展的过程中还迎来了一系列的机遇：
第一：随着我国国民经济的快速发展，特别是我国进行西部大开发、振兴东北老工业基地等一系列政策的出台，我国建筑业面临着良好的发展机遇，并一直保持着稳步快速的增长态势：2023年全年全国建筑业实现增加值8166亿元，比上年增长11.
9%。2023年全年全国具有建筑业资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润459亿元，比上年增长23.8%。
预计到2023年，我国建筑业总产值将达到26700亿元，年均增长7.5%，建筑业增加值达到8500亿元，年均增长率7.1%，占国内生产总值的比例达到6.
7%。第二：2023年，gw工程公司所在的d市建筑业首次超越制造业成为d市缴纳税收的第二大产业，总产值达342亿元，缴纳地税15.03亿元，占全市地税收入的14.
6%，对全市财政贡献率达13.5%；从业人员达到35万人。 d市已初步确定在2023年实现建筑业强市的奋斗目标，届时，建筑业增加值比2023年翻两番，达480亿元；总产值翻两番，达1368亿元。
第三：d市的港口是我国北方重要的对外**港和东北地区最大的货物转运枢纽港，承担了东北地区70%以上的海运货物和90%以上的外贸集装箱运输任务。从2023年开始，d市港口进入了新一轮港口建设的高潮期。
仅2023年，公司所在集团用于港口建设的投入就超过30亿元，计划的基本建设和技术改造项目达44项。而在2023年到2023年的15年间，集团用于港口建设的投资仅为43亿元，年均不足3亿元。根据有关方面提供的资料，预计2023年至2023年，d市港口每年投入港口建设的资金都将不低于40亿元。
2000~2023年d市港口集团港口建设投资额见表4-1及图4-1。
表4-12000-2023年集团港口建设投资表。
图4-1 2000-2023年集团港口建设投资趋势图。
综上，gw工程公司自身的发展优势结合良好的外部历史机遇，使得公司的薪酬水平应该也有能力高于市场平均水平。同时，机遇与挑战共生，公司要想抓住机遇获得自身更大的发展，就必须在技术、业务与服务方面加大投入，加强竞争优势。考虑到竞争优势的形成离不开资金的大量投入，因此公司必须对成本进行的合理控制，工资的薪酬水平又不宜过高，要为企业的发展准备充足的积累资金。
在现代人力资源管理中，通常将职位分析、绩效考核、薪酬管理作为人力资源管理的三大关键工作，这三者之间又具有密切的联系。职位分析是薪酬等级确定的主要依据，绩效考核又是薪酬方案实施的重要支撑配套体系。当今企业中，薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具，科学合理的薪酬制度和与之配套的健全的绩效考核制度与措施，能普遍提高员工的公平感，也能增强其工作满意感。
所以，在为gw工程公司制定薪酬方案的过程中，我们根据企业的实际同时也设计了与薪酬方案相配套的绩效考核方案。
gw工程公司目前还没有一套完整的绩效考核制度，已有的考核办法也存在很多不合理、不科学之处。现行的绩效考核办法主要针对基层的操作岗位员工，对管理岗位的考核非常薄弱。分公司考核采取目标责任制，但是指标体系比较单一。
gw工程公司现行的绩效考核制度存在的问题如下：
1）对绩效考核的认识不到位、考核工作的目标不明确。
绩效考核是考核员工对企业的贡献，或者说是对员工的价值进行评估，它是企业与员工之间为提高员工的能力与绩效、实现组织战略目的的一种管理沟通活动。科学、合理的绩效考核制度应建立在企业战略发展的基础上，与员工的岗位工作密切相关，服务于企业战略目标的实现及员工自我能力和价值的提高，并且能够为员工薪酬发放、职位晋升、培训发展提供依据。
gw工程公司现行的考核制度与企业战略、岗位工作以及员工发展的结合并不紧密，而这种认识上的不足也正是导致考核流于形式的主要原因。
2）现有考核制度体系不完善。
绩效考核是一个体系，现代绩效管理的观点更是将考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时将考核结果反馈这一较为孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密的结合起来。一个良好的绩效管理体系至少应包含定义绩效、考评绩效和反馈绩效三个环节。
如图4-2
图4-2完整的绩效管理体系。
gw工程公司现在虽对大部分操作岗位进行了考核，但是基本还是停留在“考评绩效”的步骤中，没有形成完整的考核管理体系和制度。另外，就考核对象来讲，也缺乏对管理岗位的考核，缺乏对部门整体绩效的考核，以及考核结果的应用和反馈。因此，不完善的考核体系既影响了考核结果的有效性，又使得绩效提升的作用难以发挥。
3）现有考核制度的指标结构不科学。
考核指标体系的设计和选择既要反应考核所要达到的目的，同时又要考虑指标制定和衡量时的科学性、客观性和可接受性。gw工程公司目前对员工的考核体系尚不全面，就现有的考核指标来看，主要是采用财务指标进行考核，考核标准的制定也缺乏相应的依据。诚然，财务考核是业绩考核中极其重要的组成部分，但绝不是全部。
要科学的评价员工及组织，必须设计一套全面的考核指标体系，这样才能最大程度的保证评价结果的有效性。
4）现有考核制度的方法较落后。
gw工程公司现有的考核制度不成体系，主要侧重于基层单位对操作工人的考核，而对管理人员以及部门考核尚未形成规范的制度。考核制度的缺乏就使得奖金及利润的分配方式没有了可靠的依据。“人治”的成分大，“法治”的成分少。
而公司正在向规范的现代企业制度转型，其发展方向是成为现代管理型企业，如果没有规范的考核制度恐怕难以顺利实现。
1）明确考核的目标和任务。
通过绩效考核的实施，促进公司整体目标的实现，提高公司的整体运作能力和核心竞争能力。
通过绩效考核的实施，衡量和提高员工的工作绩效与胜任能力，为薪酬发放与职位晋升提供依据，从而建立适应公司发展的人力资源队伍。
通过绩效考核的实施，促进公司的内部沟通和交流，增强员工的集体荣誉感和团队精神，塑造良好的企业文化。
2）整理考核体系的层次和范围。
建立完整的考核体系，梳理公司内部的考核层次。主要包括以下内容：
管理人员考核体系：总公司机关及基层公司机关中的管理人员；
操作人员考核体系：各岗位操作人员。
3）修改和调整考核指标。
考核采用以目标为导向的kpi（关键业绩指标）考核法。kpi（key performance index）即关键业绩指标，是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。该方法将对考核单位经营过程中的关键参数进行提炼和分析，以可量化和可行为化的指标体系加以衡量和比较。
它既是一种目标式量化管理的考核体系，又是把企业战略目标分解为可衡量目标的工具。kpi指标的设计和选择应遵循smart原则，即具体的、可度量的、可实现的、现实完成的和有时限的。
4）引入新的考核方法。
通过各种考核制度文本的制定、**的规范统。
一、执行者的确定，达到考核工作规范化、制度化，由简单的绩效考评向绩效管理方向改进。
1）个人考核与部门考核相结合。
公司绩效由各部门的绩效整合而成，各部门的绩效由员工的绩效累积实现。新方案的设计包括个人考核和部门考核两大部分：个人考核是对每一名员工担任工作所具备的基本技能、工作态度以及完成本职工作的情况进行评价，考核结果与个人奖金的分配挂钩；部门考核则以部门负责人为考核责任人对部门整体运行、计划完成情况实施考察，评价结果作为其参与利润分配及奖金发放的依据。
2）通项考核与专项考核相结合。
针对gw公司岗位多、专业复杂的特点，想制定一个统一的考评方案全面评价所有的员工与专业是很难的。新方案在对员工考核的指标设计上采取了通项考核与专项考核（40：60）相结合的方法，试**决这一矛盾。
”通项”指标为对各岗位、专业共性管理要求，也是最基本的要求；“专项”指标为各岗位专业管理上的特殊要求。通项指标由总公司统一制定，专项指标由各部室自行制定。
5）定量考评与定性考评相结合。
新方案的考核指标尽可能贯彻定量化考核的基本思路，采用评分制划定考核评价的等级。但是对于一些员工能力、素质方面的指标很难做到量化考核，只能采取定性评价的方法。新方案对定性指标的打分采用”描述法”和”关键事件法”相结合的方式，尽可能提供评价者打分的依据，以提高考核结果的客观、真实性。
6）上级考核与个人自评相结合。
鉴于上级对员工工作总体情况比较了解、考察全面，因此新方案中主要采用由上至下的层级考核制。各部门经理（负责人）负责对本部门的部门副经理及以下人员实施考评；各分管副总经理负责对分管的部门经理（负责人）及总经理助理实施考评；总经理负责对副总经理、总经理助理（有分管副总经理的除外），以及分公司经理实施考评；总经理负责组织相关管理人员组成考评小组，对公司各部门实施考评；总经理负责审定特别贡献的加分奖励。
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