引言。当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。
但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业应该留住他们，但是如何才能留住他们呢？关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。
未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本。要掌握这笔财产，企业必须找到吸引员工的方法，以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本，并不是一纸合同就能轻易得来，而是需要管理者用心去争取。
调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的；反之，就达不到调动人的积极性的目的。薪酬激励在其中就有着重要的作用。
虽然有些专家经过研究认为，薪酬不仅不是激励的因素，还是使士气低落的主要祸首，在企业留人时，最不重要的就是薪水的**。错不在薪酬本身，而在于薪酬使用的方式、方法不对，物不能尽其用，人不能展所长，就只有暴殄天物了。事实上，金钱作为一种激励因素是永远不可忽视的。
关键词：薪酬管理人才激励激励理论。
一薪酬制度的发展现状。
1.1薪酬体系。
1.1.1职务工资制。
制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然後根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木挢，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
1.1.2职能工资制。
职务工资制基於职务，发放的物件是职务；职能工资制基於员工能力，发放的物件是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国着名的管理谘询公司北京和君创业倡导就基於能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在於不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。
这有一个着名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行爲动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基於能力设计薪酬，那麽哪些能力应用於固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？
哪些能力应用於短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因爲它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。
职能工资制的重点在於职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
1.1.3绩效工资制。
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与産品数量挂鈎的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程式基础上的工资体系。它的基本特徵是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂鈎。业绩是一个综合的概念，比産品的数量和质量内涵更爲宽泛，它不仅包括産品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。
企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国2023年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效爲基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制的特点，一是有利於雇员工资与可量化的业绩挂鈎，将激励机制融於企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利於工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利於突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。
1.1.4经理人员薪酬设计：年薪制。
公司制爲代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融爲一体，有可能使各种生産要素实现高效运行，并最大限度地産生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的産权重组。
在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。爲了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行爲。
年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；
一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；
持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、**期权等形式的风险收入＋养老金计划；
分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
1.2 现代薪酬管理发展的趋势。
薪酬制度对於企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对於企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：
1）全面薪酬制度。
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。
2）薪酬与绩效挂鈎。
单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂鈎的灵活的薪酬体系。
3）宽带型薪酬结构。
工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是爲配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利於企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
4）雇员激励长期化、薪酬股权化。
目的是爲了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工**选择计划（esop）、**增值权、虚拟**计划、**期权等。
5）重视薪酬与团队的关系。
以团队爲基础开展专案，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
6）薪酬制度的透明化。
关於薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支援透明化的呼声越来越高，因爲毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：
强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
7）有弹性、可选择的福利制度。
公司在福利方面的投入在总的成本所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认爲不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择**利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。
8）薪酬资讯日益得到重视。
外部资讯：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部资讯主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以叁考的资料。
内部资讯：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在於了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而爲制定新的薪酬制度打下基础。
文章**：《经理人世界》
二相关理论。
2.1 工资理论。
工资理论：研究工资的所有理论的总称。
工资五大理论：
（一）早期的工资学说：①生存工资论（魁奈．杜阁尔提出，亚当．斯密与大卫．李嘉图全面论述）（工资是“劳动的自然**”这种“自然**”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外，还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费）；②工资**论（水平高低取决于工资**数量与人口数量之间比例）
（二）边际生产力工资论；
（三）供求均衡工资论（马歇尔指出：工资是劳动力供给与劳动力需求二者均衡时的**。
（四）工资谈判论（劳动力市场上工资水平取决于市场上劳资双方的力量对比）。
（五）分享工资论（马丁．魏茨曼：员工工资不再按工作时间确定固定的工资，而是把员工工资与某种能够恰当反映企业经营的指数相联系的制度。这就是将员工的利益与企业经营效益挂起钩来。
附：工资概念。
所谓工资，指劳动者被用人单位录用后，完成规定的劳动任务而作为劳动报酬领取的，由该用人单位支付的一定数额的货币。
狭义：指货币工资不包括福利；广义：各种形式的劳动报酬的总称（如计时工资、计件、奖金、津贴、补贴及职工、个人福利）
更广义：非雇用劳动者（如个体劳动者、农民）的劳动收入，（包括货币收入和非货币形式的的收入）也属于工资的范畴。
2.2 薪酬体系理论。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1）本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：
部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2）奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3）津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4）福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。
5）保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。
同时，对员工的突发的事故也没有预防。
企业人才激励与薪酬管理
引言。当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业应该留住他们，但是如何才能留住他们呢？关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。未来的企业必...
企业人才激励与薪酬管理
秦瑞。摘要 在现代企业激励机制管理中，薪酬激励是最为突出和必要的激励手段之一。但是当前我国企业在薪酬管理方面存在缺陷，甚至无法达到人才激励的目的。本文首先提出我国薪酬管理存在的问题，并在分析了其产生的深层原因后，针对这些问题提出了解决对策。关键词 激励 人才激励 薪酬管理。一 我国薪酬管理存在的问题...
企业人才激励与薪酬管理
作者 盛涛。财经界 学术版 2013年第06期。摘要 21世纪最缺的是人才，但不缺人，企业间的竞争便是人才的竞争，在当前经济形势下，充分发挥人才优势，对企业发展尤为重要。建立一套适应企业发展的人才激励机制且与之配套的薪酬管理体系，激发全体员工的主观能动性 潜力和创新能力，是我国大部分企业面临的重要问...