1.目的：
为明确集团内的组织管理原则；规范各级组织单位的建立、岗位结构及编制的设定、岗位层级(职级)和职级名称的确定；从而建立健全集团的管理结构，特制定本管理办法。
2.范围：如无另行特别规定，集团所有管理结构的建设均属之。
3.术语：3.1组织单位。
被集团正式赋予明确的功能，履行相应职权、职责的工作团队；该团队由若干岗位有机构成，在一定的目标指引下，相互配合，相互作用，协同活动。
3.2组织层级。
根据各组织单位被集团所赋予的功能及功能的重要程度，其履行的职权、职责的范围和内容来确定其在集团中的管理层次和层级。集团单位共分五个层级。
3.3组织编制。
根据组织单位被集团所赋予的功能及其目标，具体设定组织单位中的岗位和各岗位的配置数量。
3.4管理结构。
指集团为了实现集团目标，根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次和层级的组织单位，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的职权，使之能依据所分配的资源履行集团所赋予的各项功能。
3.5法律结构。
指集团根据外部环境中的法律法规，设置不同层次，不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使集团获得基本运行的法律许可，并拥有特定的权利和义务；管理结构是实质，法律结构是形式，实质决定形式；管理结构根据集团战略的需要进行一定的变化，并适当调整法律结构，以确保在法律形式上能满足管理结构的需求。
3.6 岗位。
指存在于组织单位中，被相对固定的赋予一定的职权来履行和承担若干项工作职责的一个角色；集团将主要责任和工作性质相似的岗位分为四个类别：
1、管理类：指被赋予一定的人事、财务和业务等行政决策和审批权力赖管理或部分管理一个组织单位，并代表该组织单位向上级承担相应的责任；对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。
2、技术类：指集团内负责技术研发、项目管理、工艺装配、品质管理、设备管理等领域内的工作岗位；对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
3、专业类：指集团内负责财务管理、物流管理、人力资源管理、业务拓展等领域内的工作岗位；。
4、现场类：指集团内负责现场作业、品质检验、设备维护等领域内的工作岗位；对企业产品在一线运作承担直接责任。
3.7岗位层级(职级)
主要依据岗位对于集团的重要程度、贡献程度以及其他相关因素来划定一些用于区分的层级；岗位层级也被称为职级，岗位和岗位层级(职级)有密切的对应关系；岗位层级(职级)和薪资福利等待遇是紧密相关的。
3.8职级名称。
为方便集团内部员工对于岗位层级(职级)概念的沟通和区别，根据各个岗位类别的特点和习惯称谓，比照岗位层级(职级)给予相应的名称；职级名称只用于代表其所对应的岗位层级(职级)，没有任何其他意义。
4.职责：4.1集团经营决策委员会代表集团负责本办法的制定、修改、监督和解释。
4.2集团人力资源总部组织发展部负责协助经营决策委员会进行本办法的制定、修改、监督和解释。
4.3各单位人力资源职能部门负责代表集团监督和执行本办法。
4.4集团内各级组织单位的主管代表本单位执行本办法。
5.流程图：
5.1 组织变更指导流程。
5.1.1 iii级组织变更指导流程。
5.1.2 ii级组织变更指导流程。
5.1.3 i级组织变更指导流程。
5.2 组织新设指导流程。
5.2.1 iii级组织新设指导流程。
5.2.2 ii级组织新设指导流程。
5.2.3 i级组织新设指导流程。
5.3编制申请、变更指导流程。
5.3.1 ii级单位编制申请指导流程。
5.3.2 i级单位编制申请指导流程。
6.内容：6.1组织设置原则。
6.1.1组织权责清晰对等；
6.1.2组织有效支持流程的最大效率运行；
6.1.3组织设置保障组织效率；
6.1.4组织设置体现专业分工与沉淀。
6.2组织管理原则。
6.2.1 效率优先原则：
最恰当的组织管理，就是能够保证实现企业任务目标的、最简单的组织管理；因此，敏实集团整体组织管理就是要在不扰乱和消弱管理工作需要的前提下，力图实现“越精简越好，用人越少越好”。与此同时，即便损失局部管理决策效率，也将追求集团整体管理执行效率的有效提升。
敏实集团整体组织架构管理，应强调专业分工，以利于提高管理工作的质量和效率；而专业分工将以行业职能领域的不同属性作为划分依据。另外，在职能分工的基础上，敏实集团组织管理还需要重视部门间的协作配合，以提高管理的整体效能；而跨职能的部门协作，将以强调相应分管高管的协调、平衡角色为基础。
敏实集团组织管理，在强调分工协作的同时，还将考虑适当简化分工，实行职能综合化，以保证各分管高管以及各个职能单位对其管理的职能条线内的物流或者业务流实现自始至终的统一管理，避免扯皮和矛盾。
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