IT项目管理重点

项目的定义：就是为创造一件独特的产品，一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。

特性：有一个独特的目的；临时性；需要随着发展而逐渐进行细化；需要各种各样来自不同领域的资源；应该有一位主要客户或项目发起人；包含不确定性。

三维约束：范围，时间，成本。

项目管理：是在项目活动中运用知识，技能，工具和技术，以满足目的需要。

利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人，项目团队，支持人员，客户，使用者，**商，甚至项目的反对者。这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。

项目经理的技能：掌握一般的管理知识和技能，应该了解与财务管理，会计，融资，销售，营销，合同，制造，运送，物流后勤，**链，战略规划，运作管理，组织结构和行为，人事管理，津贴，效益，职业生涯规划，健康，安全实践等相关重要信息；软技能(人际关系技能);有效利用与特定项目相关的技术。

项目成功的标志：项目达到了范围，时间和成本目标；项目使客户\项目发起人感到满意；项目的结果达到了主要目标。

组织结构：类型：职能型，项目型，矩阵型，外包：就是一个组织从外部寻找**以获取需要的产品和资源，虚拟团队：是指运用通信技术实现跨时间和跨地域工作的个人组成团队。

项目管理过程包括启动活动，计划活动，实施活动，监控活动以及收尾活动。

项目管理是很多相互关联的过程组，过程：针对某一特定结果的一系列行动；计划过程：包括设计并维护一个切实可行的计划，以确保项目专注于组织的需要；实施过程：

包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品，服务，项目结果或项目的阶段结果。监控过程：包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标。

收尾\终止过程：是对项目或者项目阶段的正式接收，并使之高效率的收尾。

项目监控：是指针对项目目标来衡量进展情况的过程，以此来监控是否与计划有偏离，并采取纠正措施。以使项目进展与计划相符合。

项目收尾的定义：收尾过程涉及获得利益相关者和客户对最终产品和服务的接受认可，并使项目或项目阶段有序地得到终止，包括核实所有的成果是否已经完成，而且通常有一个最终的项目陈述。

项目集成管理的6个过程：制定项目章程；创建初步的项目范围说明书；指导和管理项目实施；监控项目工作；整体变更控制；项目或项目阶段收尾。

进行项目选择的5个技术：聚焦于广泛的组织需求；将it项目分类；进行净现值或其他财务分析；使用加权打分模型；使用平衡计分卡方法。

项目范围管理：是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。确保了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。

网络图：是一个显示项目活动时间逻辑关系或顺序的示意图。

关键路径法：是一种用于**整个项目工期的网络图技术。一个项目的关键路径：是指决定该项目最早的完成时间的一系列活动。

缓冲：是指为保证任务的完成，在考虑了各种因素之后所增加的额外时间。

项目缓冲：是指添加在项目截至日期前的一段额外时间。

汇入缓冲：是添加在关键链任务之前和非关键路径任务之后的额外时间。

项目成本管理：涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需开展的管理过程。

3个项目的管理过程：成本估算：涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。

制定预算：涉及将总体成本分配给各个工作包，已建立衡量绩效的基线。

成本控制：涉及对项目预算变更的控制。

挣值管理的定义：是进行项目绩效评价的一种工具，综合考虑的了范围，时间，成本等数据，给定成本绩效的基线后，项目经理以及团队通过输入实际信息就可以确定项目达到的范围，时间，成本目标的程度，然后将实际信息和基线进行对比。

挣值的定义：是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。依据这个项目或活动的最初的计划成本，以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的。

项目质量管理的定义：目的是确保项目满足它所承载的需要。三个主要过程：

质量规划是指确定与项目相关的质量标准及实现这标准的方式；实施质量保证：是指定期评估所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准；实施质量控制：指监控具体的项目结果，确保他们符合相关的质量标准，识别提高总体质量的方法。

7种基本质量工具：因果图；控制图；运行图；散点图；柱状图；帕累托图表；流程图。

激励理论：内在动机：会驱使人们为满足自身的乐趣而参加某种活动。

外在激励：驱使人们为获得利益或者避免处罚而参加一些活动。

5种控制冲突的基本方式：对峙，折中，缓和，强迫和撤出。(协作)

应对负风险，4个基本应对策略：风险回避：通过消除风险的条件来消除一个特定的威胁。

风险接受：一旦风险发生，承担其产生的后果。

风险转移：把管理的风险和责任转移给第三方。

风险缓解：通过降低风险事件发生的概率，从而降低风险事件的影响。

应对正风险，4个基本战略：风险开发：竭尽所能促使积极的风险发生。

风险共担：风险的所有权分配给其他部分。

风险增大：通过识别和最大正风险的关键动因来改变风险发生的几率风险接受：用来应对正风险，适合在项目团队不能或没有选择对风险采取任何行动时的情况。

管理采购：保证**商的执行结果满足合同的要求。