1、 将战略概括为5p的人是：明茨伯格。
注：战略的5p分别为：计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）。
2、 最早提出“企业管理”的人是：安索夫 （首先提出战略管理一词书p11）
注：战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、 本书的层次：
宏观环境分析：pestel分析法。
外部环境分析。
微观（行业）分析：五力模型分析法。
一、战略分析。
价值链。内部条件分析。
核心能力。二、战略选择。
注：1、当一个公司不存在子公司、分公司时，竞争战略即为公司战略。
2、公司战略的“四化”：多元化（理论基础：范围经济）
专业化（理论基础：规模经济）
一体化（理论基础：交易费用）
国际化。3、竞争战略包括：成本最低化战略、差异化战略、集中化战略。
三、战略实施：领导、组织、资金、文化。
注：在企业外部环境分析中：外部行业分析是基础，最为重要。
4、 战略与组织机构的关系？（书p316）
答：组织机构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。
战略与组织结构的主从关系更具体表现在以下四个方面：
1 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
2 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标。
3 组织机构抑制战略。与战略不相适应的组织机构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。
4 一个企业如果在组织机构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前战略。
最早对战略和组织结构的关系进行研究的是美国学者钱德勒，于2023年发表了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。）
5、 波士顿矩阵（bcg矩阵）：（书p172）
6、产品—市场战略矩阵：
7、核心能力的含义：（书p102）
答：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它有三个明显的特征：①能够为用户带来巨大的价值 ②能够支撑多种核心产品 ③竞争者难以复制或模仿。
8、企业价值链（书p113）
答：价值链是由波特提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：
设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，由价值活动和边际利润两部分组成。（图见书，此处略）
9、swot矩阵：（书p117）
答：swot分析法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。
swot分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具。s代表企业的长处或优势（strengths）；w代表企业的弱点或劣势（weaknesses）；o代表外部环境中存在的机会（opportunities）；t代表外部环境所构成的威胁（threats）。
10、国际战略联盟：（书p166）
答：国际战略联盟，又称跨国战略联盟或战略经营同盟，是国际市场竞争的新战略。我们可以将国际战略联盟的定义概括如下：
两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。（）
11、企业使命：（书p135）
答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。一般来说，一个企业的使命包括两个方面的内容：
企业哲学和企业宗旨。企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。
s模型（由麦肯锡提出）
答：7--s模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况，组织结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
硬件方面：战略（strategy）；制度（systems）；结构（structure）；
软件方面：共同价值观（shared values）；风格（style）；人员（staff）；技能（skills）；
13、成本领先战略的收益和风险（书p203）
答：收益：1）企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍然盈利。
2）面对强有力的购买商要求降低产品**的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。
3）当强有力**商太高企业所需资源的**时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。
4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。
5）在于代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
风险：1）新加入者有可能后来居上。 2）技术进步降低企业资源的效用。 3）丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4）受外部环境的影响大。
14、纵向一体化战略的收益和风险（书p154）
答：纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
收益：1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
2）如果一个企业的原材料**商能获得更大的利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化成利润。
3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。
5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。
6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。
风险：1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。
2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握较多方面的技术，从而造成管理上的复杂性。
3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。
4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。因为各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
15、市场领袖策略（书p222）
答：1）扩大市场需求总量：发掘新的使用者；开辟产品的新用途；增加使用量。
2）保护市场份额：创新战略（在新产品开发、分销渠道、**及顾客服务等方面不断创新，以满足顾客新的需求）；防御战略（阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御、收缩防御）。
3）提高市场占有率：从这引起反垄断的可能性；为提高市场份额所付出的成本；所采用的营销组合策略三个因素考虑。
16、企业并购的原因（书p163）
答：主要原因是双方公司的股东们有可能从并购中获得潜在的利益。
其他原因有：1）更好地利用现有的生产设施；2）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；3）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有管理人员的能力；4）缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势；5）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面。6）提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务；7）快速进入一个新的、日益发展中的领域；8）减少所得税支出···
17、战略管理的本质。
答：是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性（strategic fit）。战略匹配性是指识别出企业外部环境中存在的机会，对其配以相应的资源或能力以充分利用这些机会，并在此基础上制定出适宜的战略。
18、价值链图、五力模型图（书p57）、市场战略图。
战略管理重点
战略管理的过程 1 战略分析 确立愿景或使命与目标分析外部环境评估内部资源与能力分析 2 战略选择 提出备选方案评估备选方案选择战略方案 3 战略实施 调整公司治理与组织结构规划与配置资源管理战略变革。五种竞争力分析 1 现有企业间的竞争 现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争...
战略管理重点
1 什么是战略竞争力 战略 竞争优势 超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。战略就是设计用来开发核心竞争力 获取竞争优势的一系列综合的 协调的约定和行动。当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或...
《公司战略管理》重点题
公司战略管理 复习题 2010年10月 第一章公司战略管理导论。一 单项选择题。1.战略的生成与评估实质上就是 战略决策 过程。2.计划学派的代表人物是 安索夫 3.把战略形成视为一个反映过程的学派为 环境学派 4.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图 政策 以及实现这些意图的 计划 二 多项...