战略管理的过程：（1）战略分析：确立愿景或使命与目标分析外部环境评估内部资源与能力分析（2）战略选择：
提出备选方案评估备选方案选择战略方案 （3）战略实施：调整公司治理与组织结构规划与配置资源管理战略变革。
五种竞争力分析：（1）现有企业间的竞争：现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争会相当激烈；产业增长缓慢；高固定成本和高存货存本；产品缺乏差异性或较低的交换成本；形形色色的竞争对手； 高额的战略利益；高的推出壁垒 （2）潜在进入者的威胁进入壁垒：
规模经济、产品差异与客户忠诚、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期 （3）替代品的威胁；是否获得**上具有吸引力的替代品；购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度；购买者转换成本的高低（4）**商讨价还价的能力：供方出于该产业的垄断地位；供方产品具有高度差异化；买方的转移成本高； 买方并非供方的主要客户 ;缺乏有效的替代品 ;供方易于实现前向一体化 （5）购买者讨价还价的能力 : 买方购买量占很大比例 ;产品差异化程度低 ;买方利润低 ;买方转换成本低；买方有能力实现后向一体化； 买方掌握足够的信息
核心竞争力的形成标准：1这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；2在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；3竞争者很难模仿这种资源；4这种资源没有战略等价替代物。
多元化战略的动因：实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。如：
规模经济、范围经济实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势如：本田、佳能公司实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境如：菲利浦？
莫里斯公司。
多元化战略的风险： ①分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。 ②加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂 。
导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地，如韩国大宇集团的“章鱼战略”。
企业并购失败主要原因：高溢价收购、盲目扩张收购、购后整合不力导致失败。
公司层国际化战略：以公司范围内的产品和地理多元化为重点 ，包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。国际化竞争的范围 ①国际化本土战略：
将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品 ②全球化战略：全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制 ③跨国战略 ：跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
成本优势的获得：①控制成本驱动因素②重构企业价值链③培养低成本的企业文化。
影响战略选择的因素：①企业决策者②企业过去历史③企业文化④不同利益主体⑤其他。
战略管理重点
1 将战略概括为5p的人是 明茨伯格。注 战略的5p分别为 计划 plan 计谋 ploy 模式 pattern 定位 position 观念 perspective 2 最早提出 企业管理 的人是 安索夫 首先提出战略管理一词书p11 注 战略管理的定义 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件...
战略管理重点
1 什么是战略竞争力 战略 竞争优势 超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。战略就是设计用来开发核心竞争力 获取竞争优势的一系列综合的 协调的约定和行动。当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或...
《公司战略管理》重点题
公司战略管理 复习题 2010年10月 第一章公司战略管理导论。一 单项选择题。1.战略的生成与评估实质上就是 战略决策 过程。2.计划学派的代表人物是 安索夫 3.把战略形成视为一个反映过程的学派为 环境学派 4.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图 政策 以及实现这些意图的 计划 二 多项...