一、招聘的定义。
招——选择，找到足够的人进行选择。有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘，可以做到优中选优；有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题；
聘——录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。
1.新成立的企业为什么要重视招聘。
对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人而使大量的资源空置，成为浪费。如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。
2.运作成熟的企业为什么要重视招聘。
对于已经进入运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作依然是一项关键的任务。企业在其发展过程中需要持续地获得符合需要的人才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激励程度更是白热化，成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。
人员招聘和录用的作用可以体现在以下几个方面：
招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段。
招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠定基础。
招聘与录用是人力资源投资的重要形式。
招聘与录用是对企业正面形象的宣传。
招聘与录用能提高员工的士气。
第三节招聘中常见的误区。
现实中，很多企业在招聘的过程中，尤其是在招聘中高层管理人员的过程中，容易出现以下十大误区：
第一条随意承诺。
很多企业，在招人的时候承诺太多，随意承诺，这最终会让企业受到很大的伤害。人才跳槽一般都会有一个薪酬的**，新单位的收入要比原来单位的收入高一个明显的级别，否则为什么要跳槽。所以，当我们通过猎头、通过渠道去挖人的时候，我们往往要支付更高的人工成本。
最重要的是，有些企业当碰到一个优秀的人才时，一感觉到这个人特别好，就想立刻把他挖过来，对方提出的条件根本没有时间去思考；或者企业本身就没有标准，光凭感觉付薪，这些都是随意承诺。
随意承诺这种现象目前在很多企业的招聘中都非常流行，企业今后在招聘中高层人才的时候，一定要提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要再乱承诺。
案例说明]：有一个企业的老总，一次性挖了四个职业经理人，给最好的那个职业经理人30%的股份，给第二个职业经理人20%的股份，给第三个10%左右的股份，给第四个5%股份，这样企业就只剩下35%了。也就是说，他一共挖了四个人，把自己的100%股份最后缩减成了35%，等于人挖完了也就把股份都分出去了。
这四个人来到公司后不久，就出现了一个问题，就是这位老总没有办法驾驭这四个人，这四个人确实非常棒非常不错，反而显得这个老总太弱，所以老总管不了这四个人。
时间一长，这四个人也开始有想法了，碰到一个管不了自己的老板，他们从心底里不服他。
结果，三个月以后又出现了新情况，就是这四个人间相互争吵，相互不信任，谁也不服谁，老总也管不住他们，最后只好给了一大笔钱，把这四个职业经理人都辞退了。导致企业元气大伤，员工流失一大批，企业又开始四处找人。
还好，没过多久又找到了一个合作伙伴，然而对方了解之前的情况后，提出要50%的股份才肯来，最后只好给了50%的股份，结果老总从创始人变成了小股东。这就是在招聘中高层管理人员中，随意承诺惹的祸。
第二条测评误差。
很多企业，制定了一个招聘的标准，也确实没有过多的承诺，但是在招聘过程中，却不能分辨出哪些人是企业想要的，那些人不是企业想要的。
招聘时，来了一个应聘的人，随便问几个问题，对方长篇大论，慷慨陈词一番，就觉得对方相当不错，把他招进来了。这就是过于看表面了，没有量化的标准，容易被假象所迷惑。
所以，想要招到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。这里面，需要用到很多工具，比如说简历标杆、测评工具、文化匹配程度标准、面试题库等。
这些工具，我们都将在后文中一一提到。
案例分析]：有一个企业老板，招聘了一名营销总监，这位营销总监是一个内敛型的人，不愿意表达，比较求稳，所以一开始一开始那段时间业绩并不好，还走了几个月的下坡路。
于是老板一着急，就又去偷偷地招营销总监，找到一个在其他公司做市场经理的人，代号为a先生。a先生到这家公司一面试，看了一圈公司环境，跟老板聊了一通，就对老板说，你们公司营销水平太差了，第一得先在公司内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪a4的标准。企业老板一听，头头是道，感觉现有的营销总监和这位a先生一比，差的实在是太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来，条件当然是任a先生开。
既然有了新的营销总监，就是安置原有的营销总监。于是，企业就把原来的营销总监调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没多少事情，于是干脆请了半年长假，回家去了。
而a先生担任营销总监后，马上就遇到了三大难题：第一大难题，员工不买账，新官上任，都等着看热闹；第二大难题费用预算，a先生的销售风格是建立在足够市场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少三百万，企业没有这么多的现金流可以支出；第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理该为主动营销，经销商也不买账。结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再过三个月以后还是没有起色，a先生一看不行了，就辞职不干了。
这时，老总就头痛了，旧的营销总监清了长假，新的营销总监又**了。想了想，似乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监老家去请他回来。这时，旧的营销总监提出了三个条件：
第一，工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就要原来工资的三倍；第二，必须得赋予足够的权利；第三，老板要承诺提供资源，开发新市场。这就叫，要钱要权要市场。
老总一咬牙，同意了，把原来的营销总监又请了回来。但事隔两年后，这位营销总监还是走了，主动离开了企业，自行创业。
因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业、对老总已经没有了信任，没有了归属感，重新回来也只是将企业作为一个跳板和平台而已。
这就是在招聘过程中没有标准、没有量化的后果，感性决策用人，这就是测评误差。
第三条假标准。
有些企业在招聘过程中也制定了一些标准，但这些标准却有可能是假标准。什么叫假标准？就是凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太多影响所导致的，比如说营销员就要招漂亮又身材好的小女生。
这样的假标准很容易害死人，甚至干脆直接招到错误的人员回来，人员一批批的进公司，又一批批的流出公司，这就是标准出了问题。
就以营销员为例，主观的感觉里美女做营销应该会更有优势，但事实恰恰相反。根据对很多行业的调查，其实是相貌平庸的做业务做得比较好。美女为什么做不了业绩昵？
因为美女的选择太多，底牌太强；业务做不好，大不了还可以嫁人，而且美女去做营销，往往把客户的吸引力转到了美女而不是业务身上，矛盾点都发生了转移。
有些企业招聘的时候，西北方向的人不能招，为什么呢？因为风水先生算过，西北方向的人相克：属马的人也不能招，今年流年不利；姓张的不能用，因为曾经有个姓张的当采购经理**了；还有人说星座、血型要相配…．这些都是假标准，因为过去受过某些伤害就形成了这些假标准。
事实上，每个地方都有好人都有坏人，每个方位都有好人都有坏人，每个属相都有上亿人，单纯用这些做为标准，不具备可测评性，没有经过大量事实的检验。
真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的。是可以测评的。
所以，企业在招聘前，就要制定好招聘的标推、用人的标准。招人切忌不可以招太优秀的，也不可以招太差的，要招匹配的，招合适的。
在国芙电器、苏宁电器里面，修电器修的非常好的技术员。我们会发现他们都是非常普通的，身材偏胖。看起来有点傻乎乎还适当粗放一点的人，这就叫岗位的优秀标杆基因。
企业在招聘前，就要把这些优秀的基因给罗列出来，按这个标准去招人，就不会再出现假标准的问题了’。
第四条没有计划。
没有计划，就是看一个好就招一个，看两个好招一双，什么时候要用人了什么时候再去招，没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。
一般而言，企业要开一家分公司，至少要提前四个月就开始准备分公司总经理的人选。招一个基层员工比如保安，确实是可以今天提要求，明天就招到；但招一个高层管理人员，必须要提前四个月列出相应的计划，因为这种人在市场上太少，必须要提前扫描，提前锁定；而要招一个合作伙伴或股东，则可能要提前一年甚至更长时间。
越重要的人，招聘的时间长度越长。所以，招聘必须要有清晰的需求表、计划进度。
第五条职责不清。
企业在招人的时候，还很容易出现一种问题，就是看着一个人或者应聘者特别好，就先把他招聘进公司，但招聘进来后让他千什么，却没有提前规划好，到底发多少钱工资也不清楚，这就是职责没有规划清楚。
这对应聘的员工也是一种伤害。员工进入企业后，本来是一腔热血要打天下的，结果一天两天三天四天，找人谈也没有人跟他谈，老板只知道他重要但不知道把他放**，这就不能把人发挥到极致。
如果一个公司招来人，能把每一个人立刻进入状态发挥到极致，让他总感觉到自己的工作永远做不完，那说明这个招聘是成功的；如果一个人来到你的公司里面，总感觉到他自己的力量没有完全发挥出来，真正的价值没有使出来，那这个招聘是不成功的、是失败的。
第六条犹豫不决。
人不成功有两条原因，第一条原因是恐惧，第二条原因就是犹豫不决。
犹豫不决就是没有决策力。企业在招聘时也经常出现这种现象。有的时候，明明觉得这个人不错，总要过两天才决定，结果一等两天，这个人就在其它企业上班了。
在招聘的时候，有些好的人才，厉害的人才，有可能是百年不遇的，一旦犹豫错过了，影响将是无法评估的。好货不等人，好人才也是同样的道理。
第七条没有改造
企业在市场上招聘了一个人，这个人身上必然有一些原来企业的好作风，也有一些坏毛病，以及一些过去的行为习惯，他会把这些全部带到新的企业中来。这就会产生一个问题，不同的人都带一种文化和习惯进来，会导致企业整体文化的不纯洁和复杂。
这时候，企业就需要对人进行改造，要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等，对新员工进行培训，施加影响，实现同化。
招聘管理细则
第一章总则。第一条适用范围。本制度适用于 x公司所有员工招聘实操流程。第二条目标。为满足公司持续 快速发展的需要，招聘符合各岗位工作职责要求的各种优秀人才，以提升公司员工的整体素质。第三条原则。坚持公平 公正 公开 择优录用及先内后外的原则，使用工用人机制更趋科学 合理。第二章招聘管理与实施。第四条...
招聘管理试卷
2012年4月 招聘管理 试题。一 单项选择题 本大题共20小题，每小题1分，共20分 1 重视校园招聘和内部人员调整，普遍实行定时工制的国家是。a 德国 b 日本。c 英国 d 中国。2 劳动力的需求大于劳动力供给的市场，被称为 a 需求约束型市场 b 相关劳动力市场。c 供给约束型市场 d 资源...
组织招聘管理
1.招聘的原则要理解？原则 1.双向选择，公开公平竞争的原则 2.遵守国家法律法规原则3.效率优先原则 4.能岗匹配原则。2.有效地招聘的定义，可用在选择题。答 就是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式，实现人 职位 组织三者的最佳匹配。以达到因事任人，人尽其才，才尽其用的互赢共生目标。3...