在2023年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居第15位，销售额达881亿美元。
1）在60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。
通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念，消费方式正在发生变化。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具：
许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车：2023年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值；再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田公司雇用美国的调查公司对“大众”汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶间大因素都考虑进去了。
2）市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家还需下一番功夫。当时，丰田公司遇到的问题有三：
1）如何建立自己的销售网络；
2）如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象。
3）如何与德国的小型车抗衡。
面对挑战，在“我有人有”之中如何进入市场呢？美国人质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是把质量从顾客的立场出发，把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品的目标。销售人员不厌烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的保证。
为了吸引客户，丰田公司在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2000美元以下，“光冠”定价为1800美元以下，比美国车和德国车都低了很多，连给经销商中的赚头也比别人多，目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。
此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和领配件**一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。2023年在“光冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。每个店都设立了**零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归，“丰田”的销售部门创造了“每日定货制度”，各销售店即使没有顾客需要的车种，也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司，销售公司再反馈到生产厂，早则10天晚则1个月，客户即可取货。
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