第一章：绪论。
管理的几层含义：①计划：1，目标2，行动目标3，如何配置组织资源②组织：
1，设计组织结构2，人员配备3，开动组织4，调整组织结构③领导：指挥（要善于下放权力），协调，激励④控制：制定标准，衡量绩效，纠正偏差。
科学管理理论的创始人——泰勒。
西蒙认为（阐明）管理的关键是决策管理的任务：有效达到既定的组织目标管理的特点：管理是科学和艺术的统一。
管理者分为：①高层：确定目标，制定战略决策，整合资源，塑造企业文化。
中层：1，执行战略计划；2规范工作程序、管理标准；3监督、协调基层管理者③基层：明确下属任务，制定作业方法、标准，巡视，指导，培训。
管理者的角色：人际关系方面的角色，信息情报方面的角色，决策方面的角色管理者应具备的技能：概念技能（透过现象看本质），专业技术技能，人际关系技能。
图示：书p14
第二章：管理学的产生。
第一阶段：早期的管理思想（19世纪末之前）
第二阶段：古典管理思想（19世纪末20世纪初——****人物）
第三阶段：行为科学理论（20世纪20-40年代）前身——梅奥的人际关系学说第四阶段：现代管理理论（二战之后——）
儒家管理思想——人之初，性本善。
道家管理思想——道法自然，无为而治，发展并顺应客观规律法家管理思想——强调惩戒，铁面无私，照章办事高层——道家；中层——儒家；基层——法家。
兵家管理思想——谋略或运筹为中心，强调“谋”，要求“谋定而动”考点：人性假设：孟轲性善论——与麦克雷戈的x—y的y理论对应荀子性恶论——与麦克雷戈的x—y的x理论对应资本主义早期的管理思想：
一）亚当·斯密——管理分工理论（二）罗伯特·欧文——管理学之父。
三）查尔斯·巴贝齐——发展了劳动分工理论，提倡利润分配制度。
一、泰勒的科学管理思想考点：泰勒——科学管理之父。
理论：①制定科学的劳动定额（时间研究）
工作环境和工作条件的标准化③根据工作要求挑选和培训工人。
改进分配方法，实行差别计件工资制⑤计划职能和执行职能分开⑥实行职能工长制和例外管理。
泰勒管理理论的局限性：对人的错误看法——经济人假设；重视技术因素，不重视人群的社会因素；研究的范围比较狭隘。
二、法约尔的一般管理理论。
经营与管理的区别；管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）（激励）；管理的14条原则。
三、韦伯的行政组织理论（创立科层组织体系）科层组织权力；
权力的三种类型：传统型权力、魅力型权力、法理型权力。
四、理想的行政组织体系（权力受到限制）：岗位责任制度化；职位按权力形成等级系统；明确职位特性和人员需求；管理人员按权力大小拥有不同的地位。
第三章：管理学的发展。
1，人际关系学说。
2，梅奥及其霍桑试验——工厂照明实验（继电器装配室实验，大规模访问与调查）原因——管理方式的改变。
梅奥的人际关系学说：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业除经济组织，还存在“非经济组织”；新型的领导能力在于提高职工的满足程度后期的行为科学理论，其代表作的理论成果有：一、人的需要和动机的激励理论1，马斯洛的需求层次理论2，赫茨伯格的双因素理论3，麦克利兰的成就需求理论4，弗鲁姆的期望理论5，亚当斯的公平理论。
二、人性假设理论。
x理论也是对“经济人”假设的概括，y理论是根据“社会人”“自我实现人”的假设。超y理论——“复杂人”假设（沙因）
三、关于组织和领导行为的理论。
领导特性理论、领导行为理论、领导权变理论。
现代管理理论的主要流派。
在这一时期，形成许多流派，被管理学家“孔茨”称为“管理理论的丛林”一、社会系统学派——巴纳德（代表人）理论：①组织是一个协作系统。
协作系统的三个基本要素：1，共同目的2，协作意愿3，信息交流。
经理人员的职能：1，提供信息交流的体系2，规定组织的目标3，促成个人付出必要的努力。
二、管理实践学派。
德鲁克的经验主义学派：总结成功的大企业经验；吸取失败企业的教训；主张案例的分析和研究；首先提出“目标管理”概念。
三、系统管理学派1，整体大于部分之和。
2，不追求局部是优，而是整体是优。
四、数理学派（管理科学学派）
运用数学模型，对管理问题进行定量分析，作出最优规划和决策。
研究成果：盈亏平衡分析，线性规划，博弈论，排队论，库存控制模型，网络计划技术，决策树方法。
五、权变理论学派。
强调根据不同具体条件，随机应变进行管理，强调组织活动必须适应外部环境的要求，提出“如果——就要”函数关系。
六、决策理论学派——西蒙（重点）管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程决策是一个过程，并不是瞬间作出的判断用令人满意的准则代替“最优”“最佳”的准则决策有两种类型：程序化决策和非程序化决策。
七、管理过程学派。
代表人物：哈罗德·孔茨开山鼻祖：法约尔。
观点：作为一个有效的管理者应该做些什么，如何把着工作一一做好。
第四章：企业经营战略。
企业战略——企业为了求得长期的生存和发展，对企业生产经营活动的发展方向和关系全局。
问题的谋划。
战略管理——是指在企业战略的形成和实施的过程中，指定的决策和采取的行动战略制定——战略实施和战略评价。
战略的层次——企业战略层次是与其组织结构相对应的。
1，corporate strategy（公司经营战略）——我们经营何种业务”波士顿矩阵分析法。
2，business strategy（业务战略）——我们如何竞争”迈克尔·波特三大竞争战略①成本领先cost leadership格兰仕：规模经济优势成为**屠夫②差异化differentiation③废物集中foais market附：三大竞争战略的组合差异集聚战略：
宝马汽车公司。
成本领先与差异化的结合：丰田汽车公司成本集聚战略：美国西南航空公司。
3，function strategy——“如何支持业务层面的竞争战略”
企业竞争战略（业务层面）——见business strategy企业发展战略（公司层面）市场范围。
创新市场发展多元化。
既有市场渗透产品发展。
既有创新。一、密集型发展战略。
是开发那些潜伏在现有市场和现有产品的市场机会。
1，市场渗透：企业通过各种方式力求在现有市场上增加现有产品的销售2，市场发展：企业通过在新的区域或国外市场上扩大现有产品的销售3，产品发展：
企业向现有市场上提供新产品或改进新产品。
产品发展应注意的问题：要搞资金、技术密集型产品；关注消费者尚未表达的需求；没有疲软的市场，只有疲软的产品；没有新的思路，就没有出路；顾客的难题就是企业的难题；只有淡季的思想，没有淡季的市场。
二、一体化发展战略。
是企业通过建立或兼并与企业当前业务有关的上下游业务，或联合同行企业而实现增长价值链棉花——纺织厂——印染厂——服装厂1，后向一体化发展战略（原料，供货自给）
c成本外购自制。
q产量。钢铁企业如何不受制于人：向上游产业延伸是必然选择。
2，前向一体化发展战略（深加工）3，水平一体化发展战略。
三、多元化发展战略。
企业向更广泛的领域发展，增加与企业目前业务无关的具有发展前途的新业务。
为什么要多元化：规避风险；追求利润；追求规模多元化的类型：相关多元化，非相关多元化企业实施多元化要牢记的几个问题：
①客观评估企业多元化经营的必要性与能力②坚持把主业做好，以后再考虑多元化③深入研究进入的领域：新产业能否迅速做大，未来能否持续发展，新业务能否与现有资。
源充分整合④新业务与现有业务领域之间应具有一定战略关联⑤建立横向组织，协调不同业务单位的关系。
四、全球战略对全球市场对应高global strategytransnational strategy低foreign productionmulti-demestic strategy
低高对当地市场适应能力全球统一化战略：产品设计和广告战略在全球范围内是一致的，以标准化的产品在各国市场上进行销售。
多国经营战略：每个国家应对挑战的做法各不相同。
大规模定制：以大量生产的高效和低成本，生产个性化产品大规模定制的策略：1，模块化设计2，延迟差异化（配中药）
第五章：企业环境分析。
环境分析概述。
一、企业环境：对企业生产经营产生影响的力量和条件。
二、企业环境构成：1，宏观环境2，竞争环境3，内部环境——物质与文化。
三、环境分析的必要性：
为组织活动提供条件；制约组织活动环境的变化给组织带来两种影响：一是提供机会，二是造成威胁。
外部一般环境分析。
一、政治法律环境。
政局的稳定性；**的方针、政策、法令。
二、社会文化环境。
语言、宗教信仰、风俗习惯。
三、经济环境。
国民经济发展水平：gdp，通货膨胀率，利率，储蓄率，汇率，就业率，个人可支配收入，货币供给。
四、技术。最迅速的变化发生在技术领域中；技术领先的组织，比同行有更强的竞争力；技术是一种“创造性的破坏力”五、自然环境。
企业在选址时考虑；基础设施状况；资源状况；地质、水文、气候。
外部竞争环境分析。
迈克尔·波特的五力模型。
一、the competition竞争者竞争者基本情况分析。
企业竞争三指标：销售增长率、市场占有率、销售利润率主要竞争者分析。
妨碍企业退出某种产品生产的因素：资产专用性、退出成本、心理因素、政策限制。
二、new entry潜在进入者。
1，经济规模2，产品差别3，在位优势三、substitution threat替代品确定哪些产品可替代本企业产品判断哪些替代品对本企业构成威胁四、buyer买方1，用户需求分析。
需求包括现实需求和潜在需求市场=消费者+购买力+购买欲望2，买房议价能力。
购买量大小；企业产品性质（标准或差异）；用户后向一体化可能性；企业产品在用户产品形成中的重要性五、supplier供方供货渠道的选择。
**商所处行业的集中程度（所处行业集中程度越高，**商谈判能力越强）寻找替代品的可能性企业后向一体化的可能性。
环境分析的方法。
一、识别环境不确定程度方法：①环境调查②环境**（一）识别环境不确定程度的程序。
1，确定课题2，收集资料3，资料整理4，环境分析（二）环境调查。
1，设计调查表2，确定调查对象（全面调查【普查】和抽样调查）抽要调查要解决两个问题：i合理的样本容量ii样本的代表性抽样调查的方法有两大类：随机抽样和非随机抽样a随机抽样i抽签。
ii分层抽样。
iii分群抽样：先将总体分为若干群，然后从各群中抽取若干样本进行调查分层与分群的区别：
分层抽样中，各层间差异很大，层内部差异很小分群抽样中，群与群差别很小，群内部差异很大。
b非随机抽样。
i判断抽样：是根据调查人员的判断来选择样本ii配额抽样：先将总体分层。
三）环境**：用科学的方法，根据市场收集的资料分析市场变化规律，据此**市场变化规律。
1，定性**方法用户期望值2，综合判断法（专家会议法）
专家会议法缺点：少数服从多数；无休止的争论；易屈服于权威人士的意见；易受面子影响3，德尔菲法（专家调查法）
采用匿名通信的方式将所需**的问题征询一定人数的专家意见，并通过多次信息交换，逐步取得比较一致的**结果德尔菲法的程序组织者。
专家**报告第三轮结果第一轮结果第二轮结果。
德尔菲法的特点：匿名性、反馈性、收敛性。
定量**法。
通过用数学模型来描述：时间序列**法、因果关系**法1，时间序列**法。
移动平均法：采用分段平均，逐步推移的方式，取**期最近一段的平均值作为**值2，指数平滑法：假设事物在各个时期的状态对未来均有影响，远期影响小而近期影响大些，在**时给近期以较大的权数st=αyt+（1-α）st-1yt+1=st
s0初始值的取法：已知数据小于20，s0=（y1+y2+y3）/3已知数据大于20，s0= y1
因果分析法：通过各个因素相互关系，当一个因素变化时，**另一个因素的变化趋势。
a=y-bx
n取奇数，取间隔为1n取偶数，取间隔为2swot综合分析法。
第六章：决策。
决策的特点及类型。
重点：确定性、风险性、不确定性决策决策的方法：一、确定型决策。
也叫盈亏平衡分析，通过分析成本、利润、产量三者的关系，了解盈亏变动的规律。
过原点高的：b=pq过原点低的：v=cvq
不过原点的：c=f+ cv=f/p-cvq=（f+π）p- cv）
b为销售收入，f为固定成本，v为变动成本，b与c的交点为盈亏平衡点左边三角形部分为亏损，右边三角形部分为盈利。
二、风险型决策矩阵决策法。
n为自然状态p为概率s为方案v为损益值e为期望收益（v的均值）p1p2es1v11v12e1s2v21v22e2
不确定型决策的5种原则。
第七章：计划。
计划是组织成功的核心。
它存在于组织各层次的管理活动中组织中各项活动都离不开计划计划是管理的首要职能。
任何管理工作都是围绕计划制定和组织实施展开的。
计划的功能和类型。
一、计划的含义。
是对未来行动的安排。
计划工作是管理者确定目标，**未来，制定实现这些目标的行动方案的过程。
二、制定计划必须包含的因素。
管理学笔记
管理学知识要点。决策 指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择和调理过程。它具有目标性 可行性 选择性 满意性 过程性和动态性的特点。根据不同的分类决策可分为群体决策和个体决策 初始决策与追踪决策 战略决策与战术决策 程序化决策与非程序化决策 经验决策与科学决策...
管理学笔记
第二篇 管理前提与本质笔记。本章包括四篇，分别是 第五章 管理伦理 关于伦理的几种观点 一 功利主义的伦理观。二 权力至上的伦理观。三 公平原则的伦理观。四 综合社会契约的伦理观。伦理管理的特征和影响管理的因素 合乎伦理的管理具有以下几个特征 1 合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视做组织获取利益的一...
管理学笔记
管理就是适合和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理职能 计划，组织，人事，领导和控制。主管人员目标 要创造盈余。主管人员不但要在内部展开工作，而且还必须面对一个企业的外部环境。管理是一些组织的根本，主管人员肩负着采取措施的责任。虽然部门不一样，但是作为主管人员，他们都要为群体的卓...