饭店人力资源管理作业

姓名：何芳班级：酒店管理一班学号：201106420133

1．概述酒店人力资源管理的重要意义。

酒店人力资源管理是研究饭店人力资源管理活动规律的一门综合性、应用性很强的科学。其最终目的的使人与事相协调，最大限度地发挥人的潜能，提高工作效率，适应社会经济的发展需要。酒店人力资源管理是根据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针与政策，对酒店的人力资源进行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，员工的招聘、考核、激励、纪律管理等系列日常管理业务中，调动员工工作积极性，提高员工劳动素质，增强企业内部凝聚力，塑造一支充满活力和战斗力的团队，为企业实现经营目标和经济效益提供强有力的人事保障。

它科学地运用现代管理学中的计划、组织、领导、控制等职能，对酒店的人力资源进行有效地开发和管理，合并的使用，使其得到最优化的组合，并最大限度地挖掘人的潜在能力，充分调动人的积极性，使有限的人力资源发挥尽可能大的作用的一种全面管理。

酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。

2．简述酒店工作描述与工作规范作用。

工作描述是根据工作分析的结果，用书面形式具体说明某一工作的物质特点和环境特点。恰当的进行岗位描述是人力资源管理的基础，其作用主要体现在以下几个方面：

1.根据岗位描述所界定的任职要求进行人员的招聘、选拔和任用；

2.基于岗位描述的职责进行岗位价值评估，并进而确定岗位的薪酬水平；

3.基于岗位描述的职责提取岗位绩效指标，以对任职者的绩效进行管理；

4.根据岗位描述的任职要求分析任职者的培训需求，进行培训管理。

工作规范是指完成某项工作的人必须具备的最基本的资格条件的文件，主要包含学历、工作经历、技巧和个性特点等。规范，是指群体所确立的行为标准，是一个企业内部各个工作岗位、各个工作流程明文规定的标准，是我们工作中的行为准则。公司在其发展中，为保持健康、高效，需要及时根据实际经营情况修订原有规范、制定新的工作规范。

它提供了工作标准和工作流程，成熟有效的工作规范是酒店企业健康发展的有力保障。它留下企业管理工作的基础，积累企业管理工作的经验，并使企业健康的发展。

制定规范，并不在于简单的整理总结工作流程，是思考、梳理工作的流程，其最重要的环节是以正确的思路思考现有的工作，并对现有的工作制定出标准、正确、有效的流程。可以使酒店的工作有据可依，奖罚分明。

3．简述制定酒店人力资源规划应注意的问题。

酒店人力资源规划，是指酒店从自身的发展战略出发，根据内外环境变化及酒店长远发展战略，**酒店对人力资源的供求，以满足酒店在不同的发展时期对人员的要求，以便能够提供合适的、有效的人力资源的活动。简单地说，酒店人力资源规划就是酒店在某个发展时期对人员的需求与供给进行**，并采取相应措施使两者能够平衡的过程。酒店人力资源规划是一种战略性规划，它着眼于酒店未来的经营管理活动预先准备各种人力，并持续系统地分析酒店在不断变化条件下对人力资源的要求，开发制定出与酒店长期效益相适应的政策策略，因此它是酒店整体战略规划的有机组成部分。

作酒店人力资源规划需要注意以下几个问题：

第一，酒店人力资源规划需要从酒店发展的战略高度来进行。酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的一部分，酒店人力资源管理又是整个酒店经营管理的一部分，而酒店的经营管理又必须遵从于酒店的发展战略，因此，酒店人力资源规划必须以酒店的最高发展战略为准则，否则，人力资源规划就会偏离目标，不能满足酒店对人力资源的供求。

第二，酒店人力资源规划必须根据内外环境的变化而变化。随着经济的全球化以及酒店内部的变革，劳动力的供给与需求也在不断地变化，因此，酒店所进行的人力资源规划就需要根据内外环境的变化而做出适时的调整。

第三，酒店人力资源规划是满足酒店在不同的发展时期对人员的具体要求，具有一定的预计性和推测性。

第四，明确酒店人力资源规划的目的，要为酒店发展提供合适的、有效的员工，坚持能岗匹配的原则，同时从数量上和质量上满足酒店的用人要求，最终使酒店能够取得效益的最大化。

第五，不能贪图方便而抄袭其他酒店的分析结果，因为每家酒店都有自己的特点，直接的套用会导致人员安排上的失调，造成运作质量下降或人力资源成本的浪费。

4．酒店招聘员工的原则是什么。

为造就优秀的员工队伍，以达到酒店理想的经营目标和经济效益，必须严格把好员工招聘这一关。酒店员工招聘必须遵循以下原则。

一、计划性原则。

如果酒店人力资源部只采取无计划的紧急征聘(短期行为)来满足企业经营对人力的需求，将会使酒店的人力资源管理活动陷入始终应付的被动局面，因此，酒店员工招聘应遵循计划性原则。

二、择优录用的原则。

为确保酒店员工的质量，必须遵循择优录用的原则。在酒店招聘过程中，有可能出现应聘者滥竽充数的情况。因此，招聘者有必要根据酒店实际情况，因地、因店、因工种条件制宜，即依照酒店的规模、星级标准、接待对象、工种性质和质量要求的不同情况，以及酒店工作内容、劳动方式和业务能力等要求，对应聘者进行认真的筛选，以甄选出真正符合工作需要的合格员工。

三、为酒店服务的原则。

酒店服务是一种无形产品，酒店服务质量的好坏在一定程度上取决于客人的主观评判，它不能像有形产品那样，做得不好，可以重新返工，酒店的任何一个环节和服务人员出了问题，对酒店所造成的损失，常常是难以弥补的。优质服务是酒店获取竞争优势的前提。因此，在招聘时，酒店应对应聘者的服务意识、服务态度和服务技能要有足够的了解。

四、“先内招，后外招”的原则。

酒店若要实现员工队伍的知识化、专业化、年轻化和现代化，在招聘和录用时，应优先考虑从酒店现有的工作人员中调剂解决，调剂提拔解决不了的再面向社会招聘，这样既可以解决酒店的缺员问题，又可以调动员工的积极性。在面向社会招聘时，应优先考虑专业院校、职业学校的毕业生和同行业人员，因为他们热爱酒店工作，思想稳定，受过专业训练，能够更快更好地投入酒店工作。

五、“就地、就近”的原则。

酒店工作是非常辛苦的，延长工作时间是常有的事，特别是一线服务部门。为了避免因交通问题、工作班次时间问题所造成的不必要麻烦，酒店员工的招聘工作应尽可能地坚持“就地、就近”的原则。

5．酒店薪酬设计的基本原则是什么。

酒店设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

1.战略导向原则。

战略导向原则强调酒店设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现酒店发展战略的要求。酒店设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.经济性原则。

薪酬设计的经济性原则强调酒店设计薪酬时必须充分考虑酒店自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，酒店的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付起酒店所有员工的薪酬；从长期来看，酒店在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑酒店追加和扩大投资，获得酒店的可持续发展。

3.体现员工价值原则。

现代的人力资源管理必须解决酒店的三大基本矛盾，即人力资源管理与酒店发展战略之间的矛盾，酒店发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，酒店在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与酒店的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。

4.激励作用原则。

激励作用原则就是强调酒店在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到酒店薪酬与激励效果之间的比例关系，酒店在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

5.相对公平(内部一致性)原则。

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

6.外部竞争性原则。

外部竞争性原则强调酒店在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证酒店的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住酒店发展所需的战略、关键性人才。

六．影响绩效管理的因素是什么。

在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。

良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。

1.业务流程是否具备合理性。

在对于公司各级组织和部门的管理体系的整体规范程度和内部控制的评判时，流程的规范以及日常的遵守情况成为一个重要的衡量标准。因此，公司是否建立起了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。否则，尽管建立起了一套自以为是相当不错的绩效管理体系，但是操作起来却走了样，因为流程不规范导致很难去界定各项绩效指标设定的基础及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得考核失去可以比较的基础。

所以，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理建立起必要的考核环境，这是在设计考核制度前需要认真考虑的。

2.公司组织结构是否完善。

在实施绩效考核与管理的过程中，设计绩效考核的内容时有一个必须面对且十分重要的课题，那就是为各部门设计关键绩效指标。如果公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确的话，那么在为各部门、各岗位个人设计绩效指标时就有了明确的前提。否则，如果企业内部的组织结构混乱，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。

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