背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：① 项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？
② 业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？
③ 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④ 试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：① 程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
② 施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③ 施工项目管理规划的规划目标及内涵有：
.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；
.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源**计划和其他文件等。
④ 项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８高炉本体移送重量约４５０推移高度约为３６ｍ推移距离约４２ｍ高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
问题：① 结合本案例谈谈项目目标的制定。
② 结合本案例谈谈项目管理的总体安排。
答： ①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：
工程质量一次验收合格率１００单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。
安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。
现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。
② 项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。
结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：
项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
3、某建设工程合同工期为１７个月承包商编制的初始双代号网络计划如图4-3所示：
问题：1、由于工作合同工期为１７个月，承包商编制的初始双代号网络计划如图所示 ，由于工作ａ 、均为钢结构安装工程 ，必须使用同一台３００吊机 ，则该施工计划应如何调整？
2、调整后的进度计划能否满足合同工期的要求？ ３吊机在现场闲置时间为多少？
3、承包商按调整后的进度计划施工时，因业主原因致使工作ｉ拖延了２个月，承包商自身原因致使工作 ｍ 拖延了１个月，事后承包商在合同规定的有效期内提出工期延期申请，请问承包商能够获得工程延期多少时间？为什么？
4、根据上述问题3所给条件，假设后续工作均按计划进度实施，该工程实际工期为多长？
答：1、调整的计划如图4-4所示 ３０吊机施工顺序为 ａ 可满足要求。
图4-4 双代号网络计划图（一）
2、调整后的进度计划计算工期为１７个月，满足合同工期要求。３０吊机在现场闲置时间为：
-i:es1-efa=5-4=１ 月。
i-j:esj-ef1=10-9=1 月 ,合计闲置时间为２个月。
3、由于业主原因和不可抗力使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师应批准工期延期，由于承包商原因使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师不批准延期。根据以上原则，监理工程师应批准的延期计算见图4-5所示。
图4-5 双代号网络计划图（二）
所以，批准工期延长期 18-17=1（月）
4、根据3所给条件，该工程实际工期为１９个月，见图4-6所示。
图4-6 双代号网络计划图（三）
4、背景。鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构，于２００年９月１日开工建设，合同工期为３７０天，由于混凝土用量较大，采用商品混凝土。
问题：1、简述工程项目进度控制的程序。
2、该项目施工进度控制的目标是什么？
3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？
4、如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后２天，会对工期造成什么影响？为什么？答：
1、施工进度控制的程序：确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告。
2、该项目施工进度控制应以２００年９月６日（合同工期３７０天)竣工为最终目标。
3、商品混凝土的运输过程不应列入进度计划，原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期因此不应列入施工进度计划。
4、会使工期拖后２天。原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。
5、背景：
某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。
问题：1、成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？
2、成本控制有哪些方面措施？
3、该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？
答：1、施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和，也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制，包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。
2、成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一项管理中， 又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点， 安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。
3、该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件，当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样，这要求监理工程师的签证要及时与准确。该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多，也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。
6、下面以一个工程实例说明施工项目成本偏差与进度偏差同步分析。
某施工项目计划工期为两年，施工项目经理部针对该项目编制的施工项目成本计划的计划总成本为800万元（其中第一年计划总成本为300万元，第二年为500万元）。在该项目实施过程中，通过成本核算和有关成本与进度的记录得知，该项目开工后第一年末实际成本发生额200万元，经查阅施工项目成本计划，第一年所完成施工内容的计划成本为180万元。试对该项目进行成本偏差与进度偏差同步分析。
答：[计算]
该项目进行到第一年末时，使用挣值法所需的基本参数分别为：
拟完工程计划成本（bcws）300万元。
已完工程计划成本（bcwp）180万元。
已完工程实际成本（acwp）200万元。
成本偏差=已完工程计划成本（bcwp）- 已完工程实际成本（acwp）=180-200=-20万元。
进度偏差=已完工程计划成本（bcwp）- 拟完工程计划成本（bcws）=180-300=-120万元。
成本偏差程度=已完工程实际成本（acwp）/已完工程计划成本（bcwp）=200/180=1.11
进度偏差程度=已完工程计划成本（bcwp）/拟完工程计划成本（bcws）=180/300=0.6
分析] 成本偏差为负值，表明该项目第一年末已完工程实际成本支出超过计划成本，项目处于超支状态，超支额为20万元。
进度偏差为负值，表明该项目实施的第一年内计划成本没有足额完成，项目实际进度落后于计划进度，拖欠的工作量为120万元。
进度偏差程度小于1，表明该项目第一年计划工期的实际完成程度只有60%，即在该项目实施的第一年里只完成了计划应完成工作量的60%，施工进度拖后40%。也就是说，在项目开工后第一年内，有相当于120万元工作量的施工内容应完成而未完成。
成本偏差程度大于1，表明该项目第一年完成同样的工作量实际发生的成本是计划成本的1.11倍。
结论] 该项目开工后第一年末实际成本发生额（200万元）小于计划成本（300万元），表面上看来节约了施工成本，其实则不然，实际情况是该项目施工成本不但没有节约，反而超支。这是因为：
1）该项目实际进度落后于计划进度（拖欠工作量120万元）；
2）该项目实际成本高于计划成本（超支额20万元）。
综合成本偏差与进度偏差两方面的情况，该项目开工后第一年末总的施工成本偏差应为140万元（120+20）。因此，在第二年的施工活动中，施工项目经理部必须采取强有力的降低成本措施与加快进度措施，以扭转这种不利的局面。
工程项目管理案例分析
2010 2011学年第二学期。课程名称 工程项目管理开课类别 公共选修。工程项目管理 通识课 案例分析。以下案例分析与论述题。请任选两题，进行分析讨论。时限 于本课程结束一周内完成。于2011年6月13日前提交，过期提交无效！字数 不少于。形式 纸本报告。地点 武汉大学工学部 1教16楼 0116...
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