项目管理实施手册。
工程部。二〇一五年九月二十二日。
1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。
1.1.2 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.3 本手册适用于公司范围内的所有施工项目。
1.2.1 施工项目管理的概念。
施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
1.2.2 施工项目管理的三个层次。
1） 企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
2） 项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
3） 施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工分包商（作业队）和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。
1.2.3 三个层次之间的关系。
1） 项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责，服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系，对项目管理层负责。
2） 企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托**人。项目管理层与施工作业层是责任承包经济关系。
3） 项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对公司负责。
4） 施工作业层必须服从于项目部的统一指挥、协调。凡不服从项目部管理的，征得企业管理层负责人同意，项目部有权予以清退。
2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目部是在公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
2.1.2 项目部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属公司项目管理层，接受公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
2.1.3 施工项目管理实行成本核算制。
1） 确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费和施工成本。将正常情况下的施工成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。
2） 项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。
2.1.4 在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。
2.2.1 项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。
2.2.2 项目部人员由公司提名，双向选择、竞争上岗。
除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目部担任有直接利害关系的职务。
2.2.4. 项目部组织机构图如下。
2.3.1 项目经理受公司委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。
2.3.2 项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。
2.3.3 项目实行责任目标经营，项目结束或终止，该项目的项目经理职责终止。
2.3.4 项目经理聘任程序。
1）公司办公会研究确定；
2）公司下发任职通知。
2.3.5 项目经理离任条件。
1） 工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。
2） 工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。
3） 施工设备、周转材料退场完，现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。
4） 工程技术、经济资料移交完毕。
5） 完成工程项目总结。
6） 项目终结审计、考核完毕。
2.3.6 项目经理中间解聘。
1） 健康原因不能胜任。
2） 因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。
3） 对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。
4） 有较严重的违规、违纪行为。
5） 存在解聘的其他原因。
2.3.7 项目经理的职责。
1） 代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。
2） 履行公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
3） 组织编制项目《施工组织设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。
4） 对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。
5） 在公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、分包商（作业队）等各方的关系。
6） 项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。
7） 参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款**和债权、债务清理。
8） 及时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。
9） 组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。
10） 接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。
11） 项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。
12） 协助公司进行项目评奖申报工作。
13） 项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。
14） 项目结束善后处理工作。
2.3.8 项目经理的权限。
1）与公司签订《项目管理目标责任书》。
2）组建项目部，参与工程任务分工。
3）确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。
4）对项目绩效工资有建议和分配权。
5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。
6）主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。
2.3.9 项目经理的利益。
1） 项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。
2） 项目经理的岗薪工资按公司相关的项目部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。
3） 有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。
项目经理根据项目情况，对人员有调配建议权，原则上项目合同额在500万以下的配置2-3名人员，合同额在500万-1000万以上的项目可配置4-5人。合同额1000万以上项目人员另行确定。一般情况下，项目经理兼技术员，施工员兼安全员，资料员兼材料员。
项目部成员职责应分工明确，责任到人，项目部应将人员职责分工以文件形式报工程部审核备案。以下职责应落实到个人：
1、熟悉施工图纸，做好施工过程技术管理工作。
2、掌握工程施工程序，技术规范，质量标准和操作规程，合理安排施工顺序，处理现场各工种之间的关系。
3、对施工现场能进行有效质量控制，做好施工前质量交底工作，能处理施工现场**现的一般质量问题，做好自己的质量检查工作。
工程项目管理手册
编制 审核 批准 目录。1 总则。2 项目管理程序。3 项目经理部层次划分。4 项目技术 质量管理。5 项目安全与文明施工管理。6 项目合约管理。7 项目物资管理。8 财务管理程序文件。9 项目检查考核。10 项目用户服务。11 项目经理部解体。一 总则。工程项目管理是以高效率的实现项目目标为目的，...
工程项目管理手册
以下是工程管理部负责编制的内容 第一章总则6 第二章项目管理方式和程序7 第三章项目管理办法19 一 项目经济评估办法19 二 内部竞议标办法23 三 内部预算编制及管理办法79 四 验工计价管理办法91 五 工程项目目标管理责任书 范本 96 六 工程项目内部承包合同 范本 102 七 项目考核评...
工程项目管理手册
颁布日期 年月日。前言。工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化 规范化 法制化的轨道，公司在总结先进企业项目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进 可行的原则编制了保信四公司 项目管理手册 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是...