2024年高级项目管理师（cpmp)考点精编。
1、项目的特点：（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的特定性：其一是项目工作本身的目标，也叫过程目标；其二是项目产出物的目标，也叫产品目标；（4）制约性；（5）不确定性：
项目的不确定性主要由项目的独特性造成的，项目的一次性也是造成项目不确定性的原因；（6）项目织的临时性和开放性；（7）成果的不可挽回性。
1、项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。
2、 项目管理的主要目标：（1）满足项目的要求与期望（2）满足项目利益相关各方不同的要求与期望（3）满足项目已识别的要求和期望（4）满足项目尚未识别的要求和期望。
3、 项目生命期的四个阶段是启动阶段（有时又称概念阶段）、规划阶段、实施阶段和收尾阶段。
4、 项目阶段特点：1）项目阶段完成以可交付成果的标志。2）审查交付物是项目阶段结束的标志。3）用事先确定的标准衡量交付物。
5、项目建议书就是一种项目发起文件。
6、项目启动正式开始有两个明确的标志： 一是任命项目经理、建立项目管理班子；二是颁发项目许可证。
7、项目经理是项目的负责人，是项目组织的核心。
8、项目组织结构的类型选择：
（1）职能式
优点：有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性；技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验；当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。
缺点：只能部门更多考虑的是自己的日常工作，而不是项目和客户的利益；职能部门的工作方式是面向本部门的活动，而项目要成功，必须面向问题；由于责任不明，容易导致协调困难和局面混乱；由于在项目和库户之间存在多个管理层次，容易造成对客户的响应迟缓；不利于调动参与项目人员的积极性；跨部门的交流沟通有时比较困难。
职能式组织比较适合小型项目的管理。
2）项目式
优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；
命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的相应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。
缺点：每个项目都有自己独立的组织，资源不能共享，会造成一定程度的资源浪费；项目与部门之间联系少，不利于与外界的沟通。项目处于相对封闭的环境中，容易造成不同项目在执行组织规章制度上的不一致；项目一旦结束，项目成员的工作没有保障，不利于员工的职业发展。
项目式结构适用于大型的、复杂的项目。
9、项目经理对项目的组织、计划、实施、控制全过程及项目产品负责。
10、项目团队组建的原则：（1）目的性原则（2）管理跨度和层次性原则（3）精干高效原则（4）弹性原则。
11、项目办公室是为协助项目经理实现项目目标而设立的组织。
12、项目范围管理的过程和内容：
1）启动——授权开始项目或项目的某一阶段；
2）范围计划编制——编制书面说明，作为羡慕决策的基本依据；
3）范围界定——依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元；
4）范围核定——对项目范围进行正式认可；
5）范围变更控制——控制项目范围的变更。
13、在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：
1）产品范围 ，即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；
项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作，简单讲，就是羡慕要做些什么？如何做？才能实现项目的目标。
14、项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构以达到以下目的：
1）便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利；
2）提高对成本、时间、一级资源估算的准确性；
3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；
4）便于进行明确的职责分配。
15、范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。
16、项目范围说明书将项目范围内的工作分解为具体、细致、明确的执行单元，以此为依据绘制工作分解结构图（wbs）。
）虚工作：即虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；
7）完成到开始关系fts（finish to start）：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系：
8）开始到开始关系sts（start to start）：某一工作开始一定事件后，其紧后工作才开始的顺序关系；
9）完成到完成关系ftf（finish to finish）：某一工作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系；
10）开始到完成关系stf（start to finish）：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系。
18、 区分费用估算和费用预算：
费用估算（cost estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用；
费用预算（cost budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作；
19、费用管理计划是在费用估算阶段完成的；费用基准计划是在费用预算阶段完成的。
20、费用偏差在项目管理中有两种含义：（1）是任何一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值；（2）在挣值法中，是指已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本的差值。
21、质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是监理有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。
22、p57项目绩效评价和管理控制的标准主要涉及五个方面的标准，即范围、时间、质量、费用、风险，而这五个方面的标准应该也是度量项目绩效和开展项目控制工作的基准。
23、项目综合计划界定了项目的主要工作和基线，同事也给出了对于项目沟通计划和对于项目利益相关者在信息获得和提供方面的权利与责任的规定和说明。
24、项目综合计划是对项目各个部门的工作进行统一和协调的指导文件，是对项目各个专业项管理工作进行统一和协调的指导文件。综合计划规定了项目各工作的目标、任务、时间、范围以及工作流程等，利于整个项目工作的顺利进行，避免多头指挥，防止团队中的不同群体各自为政。
25、项目基准包括对项目工作分解结构的描述，项目时间、费用等计划的综合，项目的绩效测量基准一级各项目指标优化可能性的说明。
26、工作授权体系，是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照适当的时间、合适的顺序完成工作。
27、执行状况检查例会，是一种定期的正式交换项目信息的方式。
28、信息发布以项目计划的工作结果、沟通管理计划及项目计划为依据，最终形成项目记录、项目报告和项目说明。
29、有效团队协作的基本原则：1）设定共同目标2）承认相互依赖和相互尊重3)共同的行为准则4)团队共享奖励5)共同塑造团队精神和活力。
30、项目团队的发展阶段及高效团队的特征：
1)项目团队的发展阶段与领导方式：1）形成阶段2）疑问阶段3）规范阶段4）执行阶段。
2)高效项目团队的特征：1）明确的目标与共同的价值观；2）清晰的分工与精诚的协作；3）融洽的关系与通畅的沟通；4）高昂的士气与高效的生产力；5）个人与团队共同成功。
31、沟通方式的分类：（1）正式沟通和非正式沟通（2）上行沟通、下行沟通和平行交叉沟通（3）单向沟通和双向沟通（4）言语沟通和非言语沟通；（5）书面沟通与口头沟通。
32、常用的项目采购方式：（1）公开竞争性招标（2）有限竞争性招标：应邀请单位（必须有三家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。
这种方式的优点是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证投标目标顺利完成。其缺点是，在邀请时如带有感**彩，就会使一些更具有竞争力的投标单位失去机会。但这种方式比公开招标节省了广告费用和招标工作量。
33、范围变更控制的工具和方法主要有三种：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。
34、绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
35、补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起的对wbs的修改进行记录，或者对替代方法进行分析。
36、项目进度调整的基本方法（1）改变相关工作之间的逻辑关系（2）改变相关工作的持续时间（3）改变工作的起止时间。
37、进度控制、质量控制、范围控制等相协调。
38、费用控制中经常用到的文档是进展报告和变更申请。
39、p88 中间2）需求的表达下面第二行客户（主体）便可以开始着手准备需求建议书了。
40、p92 9.1.4下面（2）项目构思是以项目的承约商为主体。
41、p93 9.2.2下面第二段可行性研究可分为机会研究、初步可行性研究及详细可行性研究三个阶段。
倒数第二段一般机会研究包括：1）地区研究；2）部门研究；3）资源研究。
42、p97 9.2.3项目评估由第三方判断是否可行。
43、p97 项目评估与可行性研究的区别：概念与作用不同执行单位不同研究角度和侧重点不同报告撰写内容、格式和成果形式不同在项目管理工作中所处阶段和地位不同。
44、p98 倒数第三行项目评估与可行性研究的联系：可行性研究是项目评估的对象和基础，项目评估应在可行性研究的基础上进行。项目评估是使可行性研究的结果得以实现的前提。
项目评估是可行性研究的延伸和再评价。
45、p99 (4)项目评估的内容：1）项目建设必要性评估2）项目建设条件评估3）项目技术评估4）项目财务效益评估5）项目国民经济效益评估6）社会效益评估。
p102. 1.工作分解结构是一个以产品或服务中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围 主要有三个基本要素——层次结构、编码和报告。
p105. 1.工作分解结构图一旦确定下来之后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。
如遇到必须加以改动的情况，就得召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商，达成一致意见，并加以确认，省却日后可能遇到麻烦。
p106. 工作分解结构（wbs）是制定项目进度计划的基本根据。
p112 专家评判法。
专家评判法是编制资源说明书的一种常用方法，专家具有专业知识或经过特殊培训，他们可能来自于。
1. 专业技术协会
项目管理考点
1.工程项目构成是如何分解的？p6 工程项目可分为单项工程 单位工程 分部工程和分项工程。一 单项工程。单项工程一班是指有独立设计文件，建成后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。从施工的角度看，单项工程也就是一个独立的系统，它在工程项目总体施工部署和管理目标的指导下，形成自身的项目管...
项目管理考点
1.建设工程项目管理主要包括在项目管理规划的指导下，建立项目管理组织和项目经理责任制，从而进行项目合同管理 项目采购管理 项目进度管理 项目质量管理 项目职业健康安全管理 项目环境管理 项目成本管理 项目资源管理 项目信息管理 项目风险管理 项目沟通管理和项目收尾管理。2.建设工程项目管理和施工项目...
高级项目管理
2011 年秋季学期研究生课程考核。读书报告 研究报告 第 1 页 共 2 页 项目的类型是复杂多样的，所使用的方法 工具 技术也是多种多样的，不同类型的项目对管理知识的运用是不同的，要学号项目管理就要求我们大致了解项目的不同类型。在此我们可将项目的类型大致分为a b c三种，分别为智慧类项目 工程...