项目管理考点

1. 工程项目构成是如何分解的？ p6

工程项目可分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。

一）单项工程。

单项工程一班是指有独立设计文件，建成后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。从施工的角度看，单项工程也就是一个独立的系统，它在工程项目总体施工部署和管理目标的指导下，形成自身的项目管理方案和目标，按其投资和质量的要求，如期建成交付生产和使用。

单项工程是项目的组成部分，一个建设项目有时可以仅包括一个单项工程，也可以包括许多单项工程。生产性建设项目的单项工程，一般是指能独立生产的额车间，包括厂房建设，设备的安装及设备、工具、器具、仪器的购置等。非生产性建设项目的单项工程，如一所学校的办公楼、教学楼、图书馆、食堂、宿舍等。

单项工程的施工条件往往具有相对的独立性，因此一般单独组织施工和竣工验收。单项工程体现了建设项目的主要建设内容，是新建生产能力或工程效益的基础。

二）单位工程。

单位工程时单项工程的组成部分，一般是指不能独立发挥生产能力，但具有独立设计图纸和独立施工条件的工程，通常指一个单体建筑物或构筑物。对民用住宅工程而言，可能包括一栋以上同类设计、位置相邻、同时施工的房屋建筑工程，或一栋主体建筑及其附带辅助建筑物。

一个单位工程往往不能单独形成生产能力或发挥工程效益，只有在几个有机联系、互为配套的单位工程全部建成竣工后才能提供生产和使用。例如，民用建筑物单位工程必须与室外各单位工程构成一个单项工程系统；工业车间厂房必须与工业设备安装单位工程配套完成，形成一个单项工程才能具有生产能力。

三）分部工程。

分部工程是建筑物按单位工程的部位划分的，亦即单位工程的进一步分解。一般工业与民用建筑工程可划分为基础工程、主体工程（或墙体工程）、地面与楼面工程、装修工程、屋面工程等六部分，其相应的建筑设备安装工程由建筑采暖工程与煤气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工程组成。

四）分项工程。

分项工程是分部工程的组成部分，一般按工种划分，也是形成建筑产品基本构建的施工过程，例如钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砌砖工程、木门窗制作工程等。分项工程是建筑施工生产活动的基础，也是计量工程用工用料和机构台班消耗的基本单元，同时又是工程质量形成的直接过程。分项工程既有其作业活动独立性，又有相互联系、相互制约的整体性。

2. 简述我国目前的工程项目建设管理体制。工程项目管理的类型有哪些？p14~17

1) 项目法人责任制：按公司法的规定设立有限责任公司形式设立项目法人，由项目法人对项目的策划、决策、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责的制度。

2) 招投标制度：大中型建设项目的主体工程设计、建筑安装、监理和主要设备、材料设备、工程总承包单位以及招标**机构，必须通过招标投标确定。招标投标不收地区、部门、行业的限制，任何地区、部门和单位不得进行保护。

招标投标应遵循公平、公开、公正、择优和诚实守信的原则。必须严格按照程序进行。

3) 工程监理制：建设监理的基本框架是两个层次一个体系。两个层次是指**建设监理、社会建设监理，一个体系是指通过合同管理和信息管理形成建设工程的投资、进度、质量的协调控制体系。

4) 合同管理制。

工程项目管理的类型：业主方项目管理；工程总承包方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；供货方项目管理。

3. 项目可行性研究的含义及其作用如何？ p26~29

含义：可行性研究是一种包括机会研究、初步可行性研究、和可行性研究三个阶段的系统的投资决策分析研究方法，是项目投资决策前，对拟建项目的所有方面（工程、技术、经济、财务、生产、销售、环境、法律等）进行全面的、综合的调查研究，对备选方案从技术的先进性、生产的可行性、建设的可能性、经济的额合理性等进行比较平价，从中选出最佳方案的研究方法。

作用：1）为项目投资决策提供依据。

2）为项目向银行等金融机构申请贷款、筹集资金提供依据。

3）为项目设计、实施提供依据（是项目实施的主要依据）

4）为项目签订有关合同、协议提供依据。

5）为项目进行后评价提供依据。

6）为项目组织管理、机构设置、劳动定员提供依据。

4. 说明项目评估与可行性研究的关系。p40

共同点：它们都是对投资项目进行技术经济论证，以说明项目建设是否必要，技术上是否可行，经济上是否合理，因此采用的分析方法和指标体系也相同。

区别：1）编制单位不同。项目评估是项目的审批单位委托评估机构和银行进行评估，比较超脱。

2）编制时间不同。项目评估是在项目可行性研究报告之后、设计任务书批准之前进行，而可行性研究是在项目建议书批准之后进行的。

3）立足点不同。可行性研究往往从部门、建设单位的局部角度考虑问题，而项目评估则站在国家和银行的角度考虑问题。

4）研究的侧重点不同。可行性研究侧重于项目技术的先进性和建设条件的论证，而项目评估则侧重于经济效益和项目的偿还能力。

5）作用不同。可行性研究主要是为项目决策提供依据，而项目评估不仅为项目决策服务，对银行来说还是决定是否贷款的依据。

5. 项目组织机构有哪些类型？各有哪些优缺点？p50~54

a)独立的项目组织形式。

它是在企业中成立专门的项目机构（或部门），独立地承担项目管理任务，对项目目标负责。

项目经理专门承担项目管理职能，对项目组织拥有完全的权力，负责项目调配，实现项目目标，并由他承担项目责任。项目管理权力集中，与其他项目、企业其他部门没有优先权的问题。

优点：1）项目参与者集中力量为项目工作，决策简单、迅速，对项目收到的外界干扰反应迅速，协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配的争执。独立地项目组织具有直线式组织的优点，项目目标能得到保证，且指令唯一。

组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。

2）组织的设置能迅速有效地对项目目标和顾客需要做出反应，更好地满足顾客的要求。

3）这种组织形式适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大、经济性要求高的项目。

缺点：1）组织效率低，成本高昂，造成企业内部资源浪费。

2）由于项目的任务是波动的、不均衡的，带来资源计划和**的困难。

3）难以集中企业的全部资源优势进行项目管理。

4）由于每一个项目都建立一个独立的组织，在该项目建立和结束时，都会对原企业组织产生冲击，组织可变性和适应性不强。

b)直线式项目组织——最简单。

适用于独立的项目和单个中小型的工程项目管理，它的组织结构形式与项目的结构分解图有较好的相关性。

优点：1）每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权利即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参与者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，协调方便。

2）项目经理能直接控制资源，向客户负责。

3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。

4）组织结构形式与项目结构分解图式基本一致，目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。

缺点：1）当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，是企业资源不能合理利用。

2）不能保证企业部门之间信息流通的速度和质量，使项目和企业部门之间合作困难。

3）企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。

4）在直线式组织中，如果专业化分工太细，容易造成组织层次的增加。

c）矩阵式项目组织——大型工程管理。

矩阵式项目组织将管理的职能原则和对象原则结合起来，形成工程项目管理的组织结构，使其既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。

优点：1）以项目任务为中心，集中全部资源（特别是技术力量），能够迅速反应和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。

2）各种资源统一管理，能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门和专门人才，形成全企业统一指挥，协调管理，保证项目和部门工作的稳定性和效率。另外，又能保持项目间管理的连续性和稳定性。

3）项目组织成员仍归属于一个职能部门，保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展、丰富的经验和阅历。

4）组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。

5）矩阵组织的结构、权力和责任关系趋于灵活，能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证较短的协调、信息和指令的途径。决策层——职能部门——项目实施层之间的距离最小，沟通速度快。

6）组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，容易接受新思想，整个组织氛围符合创新的需要。

缺点：1）存在组织上的双重领导，双重职能，双重的信息流、工作流和指令界面，极易产生混乱和职能争执。

2）信息处理量大、会议多、报告多。

3）必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。

4）如果许多项目同时进行，会导致项目之间竞争专业部门的资源。

5）采用矩阵式的组织会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。

6）项目对资源数量与质量的需要高度频繁地变化，难以准确估计，可能会造成混乱、低效率，是项目的目标受到损害。

6．何谓项目经理？他应具备什么样的素质？谈谈你心目中的项目经理。p60~68

项目经理，即项目负责人，是项目管理的核心，负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现。

1）项目经理应该是一个通才，并不一定要求他必须是某一领域的专家，但他必须具备丰富的经验与广阔的知识背景。

2）在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，他决定需要做什么，什么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源，而具体如何去做则由有关的技术专家决定。

3）在解决问题方面，项目经理应该运用系统分析的方法，即首先对系统的整体加以认识，再对系统的组成部分加以理解，从整体的角度去分析问题。所以项目经理应具备系统、综合的能力。

基本素质：一）品格素质：项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品性等方面的特征，其中项目经理的道德品质占据主要地位。

1）良好的社会道德品质：当项目的经济效益与社会利益发生冲突时，项目经理应合理地加以协调，绝不能一味考虑项目的自身利益，而对社会利益不顾。

2）良好的管理道德素质：诚实的态度，坦率和光明正大的心境，对过失勇于负责，言而有信，言行一致。

二）能力素质——核心素质。

项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的过程。

1）决策能力：收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力、择优决策的能力。

2）组织能力：组织分析能力、组织设计能力、组织变革能力。

3）创新能力。

4）指挥能力：正确下达命令的能力和正确指导下级的能力。

5）控制能力：自我控制能力、差异发现能力、目标设定能力。

6）协调能力：善于解决矛盾的能力、善于沟通情况的能力、善于鼓动和说服的能力。

7）激励能力。

8）社交能力。

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