工程项目管理课程总结

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专业班级： 11级工程管理1班。

姓名：周昆。

学号： 1101021001

指导教师：王艳丽。

2023年 6 月 1日。

工程项目管理课程总结。

本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过老师带领进行microsoft office project 2007软件课程实验，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点：

一．项目管理理论知识的学习。

从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。

现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。

所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：

启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。

在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。

另外，还有很多项目管理软件，如：microsoft project、p3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二．信息系统项目管理。

传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。it项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的it项目是it系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。

因此说，it项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。

随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，it项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是it项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划cims主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是it信息化项目管理的总体指导思想。

三．市场经营模式的优缺点。

传统的设计—招标—建造模式（ddb）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。

而在设计－建造总承包模式（db）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。

设计—采购—施工的模式（epc）与设计—建造总承包模式（db）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型epc项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标**时可能**过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理型承包模式（pmc）的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中pmc在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的**和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书，从而确定工程的总承包商。第二阶段中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，这一阶段中pmc负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。

采用这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平，统一协调和管理项目的设计和施工，有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系，对工程的施工控制能力降低；并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。

在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下，bot（建设－经营－转让）模式比较符合这种市场机制和**干预相结合的混合经济的特色。一方面，bot能够保持市场机制发挥作用。**以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。

作为可靠的市场主体的私人机构是bot模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，承担bot项目的私人机构在bot项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面，bot为**干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关bot的协议。

尽管bot协议的执行全部由项目公司负责，但**自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，**的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，**又具有监督检查的权力，项目经营中**的制订也受到**的约束，**还可以通过通用的bot法来约束bot项目公司的行为。

在bot模式中，项目的参与各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，拓宽项目资金的**，并能将特定风险转移给放贷方，能极大地降低发起人的政治风险；而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率，并且在参与项目过程中会遇到的竞争较少；**作为项目的参与方，在实施bot模式过程中能极大降低自身风险，充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创造性，引进先进的管理模式和生产技术，并能充分合理地利用资源，有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然bot模式也有诸多缺点，比如对于项目发起人而言，项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大，导致发起人承担着较大风险；对于**而言，引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营，并且使用的**较高，容易导致国民对**行为的不满。

但是，采用bot模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着积极的作用，而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。

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