工程项目管理。
实践环节课程设计。
课程名称： 工程项目管理
题目：某住宅楼工程项目管理策划报告。
学号。学生姓名。
专业年级。2023年 12月 15日。
某住宅楼工程项目管理策划报告。
1.1工程总体概况
某住宅楼工程位于津静路南侧，设计新颖，造型美观。
1）本工程无地下室，基础挖深最深达 1.85m，保证周边建筑物的安全，详见《土方开挖方案》。
2）一个冬期及一个雨期的影响：施工总工期内逢一个冬期、一个雨期，必须编制切实可行的季节性施工方案确保工程施工质量。
3）本工程为住宅楼，卫生间、屋面等部位工程防水是本工程的一重点。
4）本工程外檐复杂，装饰线条较多，如何更好地体现设计师的意图，在保证工期的基础上建成真正意义上，外檐砼模板的安装、砼的施工以及各楼垂直度的控制是一个重点。
2.工程建设目标。
2.1 工程质量目标。
确保工程质量达到合格标准。
2.2 工期目标。
确保2023年3月5日—2023年12月30日，总工期301个日历日完成标书范围内的全部工程内容。
2.3 施工环境目标。
最大限度减少对周边居民正常工作和生活的影响，最大限度减少对环境的污染，特别是对现场现有的各种树木、地下管线等的保护。合理布置施工现场，做好现场地面硬化及绿化美化工作。
2.4 安全及文明施工目标。
严格按照天津市、西青区及公司有关施工现场文明施工管理规定进行施工，把本工程创建成安全文明施工工地，杜绝重大**及火灾、机械事故，减少一般工伤，安全频率1‰以下。
2.5 降低造价目标。
积极协助业主，积极推广应用建设部推荐10项新技术和其他技术成果，在深化设计过程中提出合理化建议，科学地编制施工方案和作业计划，减少消耗，为业主最大限度降低工程造价。
2.6 工程回访及服务目标。
我单位承诺对本工程质量终身负责。工程竣工一个月后，向业主提交《工程保修函》，并建立《工程回访服务卡》，采取季节性回访和工程定期保修回访等形式实现“用户满意工程”。
3.工程项目管理依据。
1）、招标文件及答疑记录；
2）、企业管理层对招标文件的研究分析结果；
3）、工程现场情况；
4）、发包人提供的信息和资料；
5）、有关市场信息；
6）、企业法定代表人的投标决策意见；
7）、国家关于建筑业的法律规章；
8）、国家和行业现行施工验收规范。
建设工程项目管理规范gb/t50326-2001）
工程测量规范gb50026-93）
建筑工程施工质量验收统一标准gb50300-2001）
建筑地基基础工程施工质量验收规范gb50202-2002）
砌体工程施工质量验收规范gb50203-2002）
混凝土结构工程施工质量验收规范gb50204-2002）
建筑地面工程施工质量验收规范gb50209-2002）
建筑装饰装修工程质量验收规范gb50210-2002)，屋面工程质量验收规范gb50207-2002)
建设工程文件归档整理规范gb/t50328-2001)
4.工程项目发包策划。
4.1投标准备。
投标之前应做好的工作 ：
（1）工程的规范、工程性质、建设单位（业主）的资金**和支付能力进行仔细的调查和分析。
（2）对本企业的施工能力、施工经验以及人员，机械设备和资金状况进行综合分析，决定投不投标以及投哪一标作出决策。
（3）熟悉招标文件：合同条件、材料设备和施工技术要求、工程范围和**要求以及图纸和设计说明，为投标**做准备。认真研究招标文件，并到现场考察和复合工程量；调查外购材料、自采材料几料场地点、单价和运距及便道等；考察其附近的农田、房屋和其他构造物和设施对施工的影响。
（4）分析招标文件、校核工程量，根据招标文件要求，编制投标文件，办理投标保函、履约保证金。
（5）编制施工规划，选择和确定正确的施工方法、施工设备和施工设施，拟订初步的施工组织计划，从而确定各阶段时间应完成的工程量和期限。
（6）了解工程投标竞争对手的实力和状况，做到知己知彼，制定出合适的投标策略和**，发挥自己的优势而取胜。
4.2签订施工合同。
4.2.1签订施工合同的程序。
中标通知书发出后，中标人应与建设单位即使签订合同。在中标书发出30天内，中标人与建设单位依据招标文件、投标书等签订工程承发包合同。
4.2.2签订施工合同的策略。
a、掌握谈判议程，合理分配各议题的时间。
b、高起点战略。
c、注意谈判气氛。
d、拖延和休会。
e、避实就虚。
f、分配谈判角色。
g、充分利用专家的作用。
4.2.3签订施工合同应注意的问题。
a、符合本企业的经营战略；
b、积极合理地争取自己的正当权益；
c、双方达成的一致意见要形成书面文件；
d、认真审查合同和进行风险分析；
e、尽可能采用标准的合同范本；
f、加强沟通和了解。
4.2.4施工合同的内容。
主要有以下方面：合同的法律基础；合同语言；合同文本的范围；双方当事人的权利和义务（包括工程师的权力及工作内容）；合同**；工期与进度控制；质量检查、验收和工程保修；工程变更；风险、双方的违约责任和合同的终止；索赔和争议的解决的内容。
5.工程项目管理规划。
5.1管理模式及制度。
本项目采取项目式组织结构。采取项目式组织结构，项目经理权力集中，可以及时决策，指挥方便，有利于提高工作效率。此结构从各个部门或招聘的是项目所需要的各类专家，各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率高。
同时由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协调关系减少，弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利地开展工作。
项目组织结构图如下：
职能代号：决策准备—p，决策—d，执行—e，检查—c
5.2 进度管理。
5.2.1 项目进度控制的依据。
1) 合同工期目标：合同中确定的日历工期天数，开竣工日期。
2) 项目进度计划：批准的项目总进度计划，称为进度基准计划。该计划在技术和资源方面都必须是可行的。
3) 进度报告：进度报告提供了有关进度绩效的信息，如哪些计划的日期已经达到，哪些还没有，可能有引起问题的事项。
4) 变更申请：变更申请可能引起工期延缓或加快进度。
5) 进度管理计划：年、 季、月进度计划。
1 ) 设计前的准备阶段：
向建设单位提供有关工期的信息，协助建设单位确定工期总目标；
编制项目总进度计划；
编制准备阶段详细计划，并控制该计划的执行；
施工现场条件调研和分析。
2 ) 设计阶段：
编制设计阶段工作进度计划并控制其执行；
编制详细的出图计划并控制其执行。
3 ） 施工阶段：
编制施工总进度计划并控制其执行；
工程项目管理课程设计
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资源约束条件下工期 质量 成本综合均衡优化。工期 成本和质量称为工程项目的三大控制目标，三者之间相互依存 相互影响，形成一个辩证的统一体。因此，必须对工期 质量 成本进行综合 均衡 统筹考虑。由于受资金 人力 技术和地理环境等的制约，在资源有限的约束条件下，如何在三者之间取得平衡，一直是业主 承包商...
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