5讨论案例（新）
第1次。1、形同虚设的总经理助理。
2、乔森家具公司五年目标。
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。2023年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到2023年，公司卧室家具方面的销售量比2023年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标。
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。2023年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％; 5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展目标的质疑。
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：
第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；
第二项目标很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；
第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？
第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和**，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解――一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。
如果他退休以后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。
“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？
”思考题：1．你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？
2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？
3．假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？
第2次。1、 新新广告公司的组织结构。
新新广告公司拥有三百多名员工的大型广告公司，就广告业务来说，具体工作内容有：
1、 与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。
2、 对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。
3、 对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其它制作。
4、 调查各种新闻**的性质、栏目、时间、版面、**，决定整段时间、整段版面、整段地点购买，换是分别购买，并与新闻**保持联系。
5、 帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。
6、 帮助顾客调查市场、估计潜力，确定广告影响等。
请就上面六个方面工作内容，给新新公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示。试分析每种结构末世的利弊，以提供给总经理选择。
附：新新广告公司的组织变革。
新新公司在国内是一家很有规模的广告公司，最初是从国内的一个沿海城市起家的。在创建初期该公司总部设在远离市区的开发区内，为了业务开拓上的方便它们在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部，其中业务部负责联系业务、调查客户的基本需求，开展商务谈判等，然后他们会将接获的广告业务交给广告设计部去设计。广告设计部除了听从业务部在具体业务内容上的指示以外，也需要直接与客户打交道，听取他们的意见和建议以及获得他们对于设计认可，但在与客户打交道的过程中，他们经常发现业务部的一些指示与客户的实际要求出入很大。
因此，两个部门经常发生矛盾，甚至经常需要公司总经理亲自出面才能够解决。为此，公司在总部又专门设立了一个市场研究部，专门从事市场信息收集和顾客想法的收集工作。但是运行了一段时间以后，新成立的市场研究部受到了另外两个部的许多指责，认为市场研究部收集的信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助而且带来了许多误导。
市场研究部则抱怨说这不能怪他们，是客户的问题，因为客户经常是：“说要的不是真正想要的，想要的不是他们真正需要的。”结果该公司的第一次组织变革失败了。
随后公司撤销了市场研究部，并且投资在市区买了一栋小楼，然后就将总部和业务部与设计部都搬迁到了新的地址。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，效率大大提高。公司的业务有了一个很大的发展，公司的效益也大幅提高。
在后来将近3年的高速增长期之中，公司先后成立了专门的财务部、总务部、客户关系部、**协作部等部门，但是随着公司业务的发展总经理越来越感到公司的组织结构存问题，因为经常会出现客户抱怨他们不知道应该找哪个部门去处理他们的广告项目**现的各种问题。而且还出现了公司的业务越多，需要协调的问题就越严重，公司总经理不得不经常停下许多工作去解决各部门之间发生的冲突。对此，公司总经理认为主要是他手下各部门的主管不太懂得现代管理知识，跟不上形势造成的，但是由于他们都是公司创业的元老，既有功劳又有苦劳，实在不好将他们撤换掉，所以公司总经理一直找不到很好的解决办法。
后来公司总经理专门找人研究了一些国外现代广告公司的经营与管理，研究人中告诉他国外的广告公司有一种组织管理体制叫做“广告客户经理制(adaccountmanager)”，总经理认为这是个好办法，于是就在自己的公司当中任命了一批广告客户经理，并让他们每个人专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段之后，这些广告客户经理相继找总经理提出了辞职，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务中很难协调各部门所管辖的业务，而客户却将全部抱怨都发在他们身上，所以没法干了。
同时，各个部门的主管也不断地向总经理抱怨说那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们对于部下的控制受到了削弱，而且本部门的许多工作出现无序状态。对此，总经理又束手无策了，他实在想不能究竟是什么地方出了毛病，最终该公司的第二次组织变革又陷入了困境。
如果请你为这家广告公司做管理咨询，请找出该公司两次组织变革的问题，并分析说明产生问题的原因，同时列出你解决措施。
分析。1．新新公司变革前总部远离业务部门，业务部设计部，市场部分工有冲突，工作难以协调 ，组织变革后，虽然撤消了市场部但组织机构仍采用直线织能制无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。
2．新新公司第二次变革设立了广告客户经理(项目经理)，目的在于向矩阵式结构发展。此项作法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团隧的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。
措施：1、采取有力措施，健全机制完善矩阵式结构，给予广告客户经理足够的自主权。
2、与机构改革相适应的人员调整特别是对元老，做击必要的调整，以利于变革的开展。
2、巴恩斯医院
正面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯。
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