——有关华大集团的“牌”该怎么打。
小组成员：卓华毅 2006091056
钟锡冰 2006041111
卢明珠 2006041108
杨仨 2006041107
郑丽萍 2006041095
赖俊霖 2006041135
报告人员：小组成员。
报告日期：2008-11-17
案例分析报告。
这“牌”该怎么打。
一．华大集团所面临的关键问题：
1. 品牌定位不明细，三个品牌之间差异不明，导致消费者难以辨别。
2. 中、高端品牌中外老对手的激烈竞争，导致研发资金、宣传资金的大幅度增加。
3. 低端产品二线品牌的降价竞争，导致宁乐的降价一蹶不振，且影响到了高端产品价位的稳定。
4. 推出新产品的速度由于多品牌的分摊而显得落后于人。
5. 将在外，君命有所不受。上下层沟通不畅，公司指标与公司战略想冲突，业务经理为了业绩考核不顾全局。
6. 战略缺乏因地制宜的思考，没有考虑到湖北等地华欧分销不尽人意的事实，仍要业务经理主推华欧，害得经销商压货。
二．华大集团销售策略**：
方案1：集中全力先搞好一个品牌，积极开发华荣系列的新产品，增加华荣这个系列的更新换代，进行市场渗透战略，把华荣做大、做响。
在条件有限的情况下，你得到什么必然也失去什么。所以我们必须挑出一个最值得我们去加重投资的产品。既然资金紧张就更应该把钱用在更能获得回报的地方上。
所以，总的来说华荣是在销量上利润上指标上都比较达标。在这种形势下我们更应该集中资金人力去发展华荣，来扩大它的市场占有额来提高我们的利润。
方案2：一个都不能少，三个品牌一盘旗，都要继续做，但要明确产品定位、销售分区。
三个品牌总体销量还是很客观的，因为不同的城市对产品有不同的要求，只做一个品牌无疑把其他价位的市场拱手让给了他人，且宣传还要重新设计，成本更大。既然三个牌子都已经做起来了，有一定的声誉和名气（排前十名），就此放弃任何一个损失都很大，倒不如三个品牌分区做，发挥他们最大的产能。借用打扑克牌的出牌方式——拆牌，既然不能放弃手中的任一张牌，我们把牌拆开来或许会收到意想不到的效果。
三．我们选择的方案：
经过我们的讨论分析，我们最终选择了方案2：打全套牌，但要具体问题具体分析。
选择原因：华大集团目前是要把时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题——稳定市场份额，提高公司的销量，增加公司的利益。但到底是采用“三保”还是“一保”才能够达到这样的目标，我觉得“一保”只是适合现在的短期目标，而“三保”， 因地制宜的分区处理更适合稳定市场份额，稳定经销商，商家的心态，对集团以后的发展也有很大益处，长期目标是一个公司的灵魂，华大这种大公司应更注重要考虑长远战略目标。
四．具体方案2的实施：
1. 品牌定位。对三个品牌进行重新定位，突出三个品牌高、中、低之间的差异化，例如华欧是高档品牌，华荣是中档品牌，宁乐是低档品牌，同时在推新时要注重突出各个产品品牌的个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、**定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。
2.分区销售。按实际情况分地区分品牌进行高低端分区销售，对症下药，门当户对，要把三个品牌根据不同的性能分别放到不同的市场，避免“自相残杀”。
例如在上海、北京等大城市主攻华欧，决战高端；而在其他小城县、城乡则进行中低端竞争，争夺市场份额。同时重点突出高端产品的宣传及销售力度，用高端产品来获得较高的利润，而用中低端产品通过量的销售来保证生产。同时对业务经理的绩效考核也应根据不同地区有所侧重。
3.重心转移。每个地区的**策略不同，应有所侧重。例如再上海大举“华欧”这个牌子，大肆宣传，其余两个则是辅助作用，要有轻重之分，不能全面顾之反而丢了最核心的竞争力。
核心思想是：“三套车”不放弃任何一个，不同地区侧重点不同，档次分开，因地制宜地打不同的牌。
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