2、 简述职能战略与总体战略的区别？
答：职能战略与总体战略之间的区别主要有以下方面：
1)职能战略用于确定、协调企业的短期活动，期限较短，一般一年左右。这样，职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中在当前需要进行的工作，可以更好地认识本部门当初的经营条件，及时地适应已经变化的条件。
2)职能战略比总体战略更为具体。总体战略指出的是一般性的战略方向，职能战略则是为负责完成年度目标的管理人员提供的具体指导．同时，还能增强职能部门实施战略的能力。因此，职能战略的具体性在战略中增加了实际内容，明确了职能部门必须完成的工作，因而丰富和完善了战略；它向企业高层阐明了职能部门准备如何实施总体战略．因而可以增强企业高层实施、控制总体战略的信心；它还可以说明各个职能部门之间相互依赖的战略关系以及潜在矛盾．有利于促进相互的协调。
3)在职权和参与方面，企业高层负责制定长期目标和总体战略部门在总部授权下，负责年度日标和职能战略。
3、 简述战略制定的过程？
答：战略制定就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中长期发展思路与方案。战略制定的过程如下：
1） 提出战略方案。
需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智？”人们在选择战略方案时往往考虑那些最显而易见的战略，因此，在制定战略过程中，考虑可供选择的方案应较多一些。
2） 评估战略备选方案。
要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完成企业目标的能力逐个进行评估，目的在于选出在配合企业外部环境所具备的机会和威胁与企业内部的优势与劣势两类要素时的最佳战暗。人们在评估时通常使用以下两种标淮：
a) 要选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了弱点，善用了机会。将威胁削弱到了最低的程度？
b) 战略是否能被利益相关者们接受？
3） 进行战赂选择。
企业在选择管理层认为可行的战暗方案时，可能仅有一种战略，也可能有一组战略供选择。需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准，同时战略又总是有一定的风险性，所以不可能有绝对正确的战略。最终战略的选择还是管理层的主观臆断决定的。
当然企业经理的价值观和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上会影响战略的选择，因而这种选择往往并不一定是完全理性的选择。
4） 围绕选择的可行战略方案制定政策和实施规则。
选择好最优方案并不是战赂制定的终结，管理层要建立政策，确定战略实施的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。企业运用政策来确保所有员工用行动支持企业宗旨、目标和战略。
第二章。1、企业愿景与使命的区别？
企业使命是其目标的最一般的说明，是对其存在理由的一种表达。也就是要说明：who are we at present ?
企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，描述了企业在实现自己的使命时喜欢怎么做，远景是个人或群体所渴望的未来的“状态”。 也就是要说明：
where are we going to in the future?
2、简述战略目标的主要内容？
第一利润目标。利企业作为一个经济性实体，必须获得经济效益才能够生存和发展。常用的利润目标用利润额、销售利润率、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等表示；
第二，市场目标。市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的指标有：市场占有率、市场覆盖率、销售额、销售量、新市场的开放和传统市场的渗透等；
第三，产品目标。产品目标是企业赖以生存的基础，产品的水平、档次、质量等反映了企业的实力。产品目标通常用产量、质量、品种、规格、优质品率、产品线或销售额盈利能力、新产品开发周期等来表示；
第四，竞争和发展目标。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品的质量名次、企业在消费者心目中的形象等。发展目标表现为企业的规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品和新事业的发展等；
第五，资金目标。资金目标可用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、**期、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等来表示；
第六，生产目标。生产目标可用工作面积、固定费用或生产量来表示。如5年内生产能力提高20%。生产率目标可用投入产出比率或单位产品成本表示；
第七，研究和开发目标。研究和开发目标可用花费的货币量或完成项目、新产品开发数量、新产品开发周期等表示；
第八，.组织目标。用将实现的变革或承担的项目表示。如3年内建立一种分权制的组织结构；
第九，人力资源和员工福利目标。人力资源和员工福利目标有工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善，以及缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数等；
第十，社会责任目标。社会责任目标反映了企业对社会贡献的程度，如合理利用自然资源、降低资源消耗、保护生态环境、积极参与社会活动、支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。
第。三、四章。
1、企业制定战略为什么要进行内外部环境分析？
任何一项内部或外部的环境因素都会直接影响到企业的正常运营，带来不可预计的经营风险（如社会环境、政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、自然环境等），所以，对环境进行分析，是对企业经营负责。而反之对企业环境漠视的管理者，其企业发展之路堪忧。企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
2、企业宏观环境分析的内容及方法？
构成企业宏观环境的要素是指对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量，是各类企业生存发展的共同空间，它是企业环境因素中一个比较广泛的方面，进行企业宏观环境分析主要包括政治、经济、社会和技术等内容。宏观环境分析最常规的分析方法就是pest，它是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素。
1）政治因素(political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
2）经济因素(economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3）社会因素(social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
4）技术因素(technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
请用波特的五种竞争力模型分析某一个行业的竞争情况。
答：波特的五种竞争力模型：波特(porter, 1980 年) 将产业组织理论中结构(s) —行为(c) —绩效(p) 这一分析范式(bain, 1959 年) 引入企业战略管理研究之中， 提出了以产业(市场) 结构分析为基础的竞争战略理论。
波特认为， 企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略， 而竞争战略的选择应基于以下两点考虑： 选择有吸引力的、高潜在利润的产业，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位 。波特提出了著名的五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和**商讨价还价的能力——所形成的竞争模型。
下面应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点，就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。
行业简介：近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同，市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的分化，主要表现为以下特征：
第一，果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代cmms2000调查结果显示， 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，20～40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。
第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特征明显。
消费者在选择上，注重的还是产品的口味、**和品牌知名度这些基本要素。国产果汁品牌**适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高，但消费者品牌忠诚度较低。
第。五、六章。
1、企业为什么采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？
答：按照物质流动的方向，纵向一体化战略又可分为后向一体化战略和前向一体化战略：后向一体化战略是指企业与**企业之间的联合，目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的**，加强对所需原材料的控制而采取的一种战略形式。
前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求而采取的一种战略形式。
实施纵向一体化战略的缺点主要体现在以下五点：
1）弱化激励效应。
2）加大了管理难度。
3）降低经营灵活性。
4）需要较多的资金。
5）难以平衡生产能力。
2、并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
答：并购容易发生的问题：
1)规模经济误区。规模加经济并不等于规模经济。
2)多元化误区。多元并购并不一定能降低企业的风险。实践证明，加强对核心业务能力的培养是企业的制胜之道。
3)忽视整合误区。企业往往在并购谈判过程上倾注全力，却对更为复杂的整合管理重视不够，准备不足。面对磨合过程中极易出现的企业文化冲突、员工土气低落、改革阻力巨大等问题，大多数企业缺乏完整的应对方案和整合计划。
4)主体错位误区。在企业的并购过程中，企业并非真正意义上的行为主体，**却成为关键性的决策主体。
要进行有效的并购，需要做到：
1）加强**协调引导，避免行政干预。
2）**要为企业并购创造良好的外部环境。
3）认真做好并购前后的工作。为确保并购成功，在并购前要做到：)明确并购动机，找准并购行业；正确分析自身的优劣势，选准并购对象。
并购完成后，企业应做好以下工作：尽早实现企业管理结构的组织创新。逐步完善并购后的企业文化。妥善处理并购后企业的人事安排。争取形成创新一品牌—创新的良性循环。
4）充分发挥中介机构的作用。
5）培育企业家精神，增强扩张意识。企业并购是一项复杂的、风险很大的活动，需要战略家的眼光和冒险家的勇气及胆略，一个缺乏企业家精神的企业是不可能成功地进行企业并购的。培养和造就一批具有市场观念和强烈扩张意识的企业家队伍，推动企业并购的发展。
浙大企业战略管理作业
第1次战略的价值 企业管理形态 战略管理的内容 战略管理的特征。一 战略的价值。1 长远性。企业战略主要涉及企业的长期发展方向和竞争范围选择问题，因此，实行战略管理创造的战略价值表现在帮助企业实现其长远目标和保证长期利益的最大化。也就是说，战略更关注长远利益，而不是仅仅关注短期利益，这是战略与一般战...
企业战略管理
企业战略管理知识点。1.美国学者奎因将企业组织的生命周期划分为四个阶段，即创业阶段 集合阶段 正规划阶段 精细阶段。2.安索夫认为，企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围 增长向量 竞争优势 协同作用。3.范围经济性产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的 协同效应 企业内部具有未利用资源的...
2019浙大远程会计作业
1.某书店的老板为自己配置了一台电脑，由书店开出了一张支票付款，将该台电脑计入书店的固定资产账簿，这违背了 假设。a 会计主体 b 会计分期 c 持续经营 d 货币计量 正确答案 a 2.资产负债表中的 存货 项目，应根据 a 存货 账户的期末借方余额直接填列 b 原材料 账户的期末借方余额直接填列...