企业战略管理知识点。
1.美国学者奎因将企业组织的生命周期划分为四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规划阶段、精细阶段。2.
安索夫认为，企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。3.范围经济性产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“协同效应”、企业内部具有未利用资源的客观性。
4.企业战略5p's模式：加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合。
他借鉴市场营销学中营销四要素的提法，创立了企业战略的5p's模式，即计划、计策、模式、定位、观念来对企业战略进行描述。5.企业使命是指企业在社会中得以存在的理由和根据，或说是企业在社会中所应担当的角色和任务，它主要回答“我们的企业为什么存在”以及“我们要干的到底是一个什么事情”之类根本的问题。
6.企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。7.
竞争优势：广义的竞争优势是指企业在某一方面具有的优越于竞争对手的有利条件，它和企业经营绩效没有直接的联系，是一种要素优势或优势因素；狭义的竞争优势是指企业在市场竞争中处于领先地位的态势，它和企业经营绩效有着直接的联系，是一种系统整体优势。
8.核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。它是企业长期竞争优势的源泉。
分析模型：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是pest分析模型。
分析法：swot分别代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响。
11.价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。它是对企业经营资源进行分析的一个常用工具。
价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源——价值活动——竞争优势。12.
行业成功关键因素：所谓行业成功关键因素（ksfs）是指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，例如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。
13.公司层战略：是与经营层战略相对而言的，其研究对象是整个组织，主要说明公司存在的逻辑及其发展方向，其目的是使公司整体力量大于每个业务单位力量的简单之和。
14.成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
15.集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
17.多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
18.纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的**，或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。19.简述战略管理与经营管理的区别。
战略管理与经营管理的区别：①战略管理面临动荡的环境，具有外向性特点，而经营管理是以稳定的经营环境为前提。②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。
③战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。④战略管理是一种“预应式”的管理，经营管理是一种“因应式”的管理。20.
简述战略的基本功能。
战略的基本功能：①战略具有聚焦和统率功能；②战略具有设计和规划功能；③战略具有协调和整合功能；④战略具有节约和集约功能；⑤战略具有牵引和激励功能。21.
简述使命在企业发展中的作用。
使命在企业发展中的作用：①指导作用：指明企业发展方向；②凝聚作用：
强化员工对组织的认同；③激励作用：激发员工的奉献精神；④维系作用：维持企业发展的连续性；⑤协调作用：
协调企业内外各种矛盾和冲突。22.竞争战略的要旨和核心是什么？
竞争战略的要旨就是针对决定产业竞争的各个作用力，建立有利的、持久的竞争地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力；一个是决定产业内相对竞争地位的因素。企业竞争战略的核心是竞争优势。
23.什么是进入障碍？它主要包括哪些因素？
进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。其因素包括：①规模经济②品牌偏好与客户忠诚③资源要求④学习和经验曲线效应⑤与规模无关的成本劣势⑥分销渠道⑦**政策。
24.退出障碍主要包括哪些因素？
主要因素包括：①固定资产高度专业化②退出成本过高③战略上的相互关系④感情障碍⑤**和社会的限制25.**对竞争的影响主要表现有哪些方面？
**对竞争的影响表现在：①**可能为某些产业建立起进入壁垒，如出租车、药品、电信、铁路等；②**可以作为一些产业的买方（如**订货或采购）或供方（如**控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；③**制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；④**可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境，如发展新能源就对原有的能源产业产生影响，如此等等。26.
在成熟产业中选择竞争战略应注意哪些问题？
在成熟产业中选择竞争战略，企业应注意：①要有自知之明；②要避免进入“夹在中间”状态；③要防止盲目投资；④不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；⑤要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；⑥要避免过多地使用过剩生产能力；⑦要重新教育和激励员工。27.
前向一体化战略适用于何种情况？
前向一体化战略适用于：①企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。②可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
③企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。④企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。⑤企业需要保持生产的稳定性。
⑥现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚，即它们所经营的领域属于十分值得进入的行业。28.成本领先战略适用于何种情况？
适用于：①市场中有很多对**敏感的客户。②实现产品差别化的途径很少，使购买者对**的差异特别敏感。
③购买者不太在意品牌间的差别。④卖方竞争厂商之间的**竞争非常激烈。⑤存在大量讨价还价的购买者。
29.差异化战略适用于何种情况？
适用于：①可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。②对产品的需求和使用多种多样。
③采用类似差别化战略的竞争对手很少。④技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
30.横向一体化战略适用于何种情况？
适用于：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。
当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。③需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
⑤企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。31.简述企业建立和强化竞争优势的基本路径。
一般说来，企业可以通过以下几条途径建立或强化竞争优势：①资源聚焦，促成优势。②补短扬长，发挥优势。
③避短扬长，强化优势。④策略联盟，嫁接优势。⑤规制创新，突破优势。
32.简述核心能力的五种培养方法。
集中法。通过统一目标，将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上，加大对核心技术的资金投入与人才配置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。②借用法。
通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。③收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确保其在收购后不流失），而快速强化目标专长或竞争能力。
④融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研究与开发、生产、营销和服务等）、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。⑤重复法。
通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争能力。33.简述战略目标特征。
可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。但是，不同利益集团往往有着互不相同，而且经常是冲突的目标。
②可检验性。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。
目标的定量化是使具有可检验性的最有效方法。③可实现性。在制定企业战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上，判断企业经过努力后所能达到的程度。
④可挑战性。一方面，企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。
企业战略管理作业
目录。一 吾将上下而求索2 二 自我评定。一 我的成长经历。1.成长期4 2.探索期4 二 优劣势分析。1.优势5 2.劣势6 三 机会与威胁。1.企业管理所面临的机会6 2.企业管理所面临的威胁6 三 职业评定。一 专业分析8 二 岗位分析8 三 环境分析9 四 职业评定小结9 四 总结14 一 ...
企业战略管理 作业
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