物流信息作业

案例讨论。

物流企业作为信息驱动、流程导向的企业，应该说信息系统是企业生存的基础，大量的中小企业，他们的物流信息化该如何做？

动成长”中的信息化。

几个数万平方米的仓库，货架上堆满各种货物，仓库过道异常狭窄，叉车在里面要很小心地走着，仓库外面的3层裙楼里是公司的各个部门，英源物流的老板王智源每天开着他的别克到位于上海虹桥空港物流园区的公司上班。

这是上海一家非常典型的中小第三方物流企业，经营着仓储、运输配送和航空货代等物流业务，公司100多人，从创业到现在已经是第5个年头了。王智源对自己打下的江山还是比较欣慰的，但每天一上班就要处理无数的事件，例如员工的问题、干部问题、工商税务问题、客户业务上的投诉等问题。而这段时间最令他头疼的是一家跨国公司的仓储中转配送业务，客户要求王智源能每天提交库存和发运信息报表，每月提交每种货品进出库和发运、退回等统计信息，而且将来能进一步网上实时查询自己货物的状况。

这个要求让王智源着实为难。

为难的业务。

公司5年运作下来，基本的出入库和发运还是依靠手工单据和简单的excel软件来完成，每次做统计报表，都要几个人翻账、录单搞几晚才出来一张比较准确的报表。这些问题在公司刚起步的前几年，还可以要求员工加班加点赶进度，但现在这个客户要求报表每天实时的传递查询，该如何解决？

还有每次半年实际盘库都还是会出现和账面有几万元到十几万元的差额，而这笔钱一年下来可以养好几个员工。更严重的是丢货现象，越来越多客户告诫王智源再出现丢货就要考虑换合作伙伴。这些已经不是简单加强管理力度和处罚等手段可以解决的了。

相信类似的问题很多中小物流企业老板都遇到过。因为第三方物流服务的多是大型企业，这些企业在内部管理和信息化水平上一般是高于中小物流公司的，而且会从自身**链。

能力考虑会对物流服务商提出各种业务管理的要求。作为物流服务商，很难再凭借低成本的仓库和几辆车就能混世界了。

作为服务型企业，客户的需求就是信号，是企业最大的动力和压力。在物流行业这几年，王智源也看到现在的物流服务市场，成名的物流企业可能规模并不大，但因为服务于世界性的知名企业，使得自身的物流服务能力和服务水平处于行业领先，而且更进一步向企业**链外包服务的方向迈进着。那些传统的运输巨无霸企业，很多方面要向这些中型物流企业取经学习。

而物流企业本身的运营服务能力体现，很大程度又反映在其量体裁衣的物流管理信息系统，这里面蕴含着物流实践者们的最优化流程和规则的累积。

全新的领域选择。

客户的压力迫使王智源下决心引进信息系统来替代传统作业方式。

王智源通过互联网查了几家物流软件商，开始了软件的选秀之旅。可来的软件企业都是先介绍自己的软件，大讲一番理论，什么vmi啊，什么rfid啊，什么优化啊，王智源感觉都没抓住他真正需求的。另一方面，比较大型的仓库、运输等管理软件都要几十万元，并不适合英源现在的业务流程，而选择一个开发商全新开发又有以前的教训。

教训还是在3年前，某知名大学的教授带着几个学生帮王智源公司作了一套作业系统，但最后业务人员都没有用，还是因循老方式在做，后来就“不了了之”了。

而产品**上就更混乱，高的有50多万元的，加上实施和开发一个仓库管理就要近百万元；而几万元的也有，而且看看功能蛮实用的。面对这么多软件产品**商的天花乱坠的功能讲解和承诺，王智源又困惑了。高端的产品看起来是不错，但**是一个问题，还有目前公司员工素质能否适应这种操作，会不会影响公司现有业务的运作，王智源还是心存疑惑。

但**便宜点的产品能满足客户的要求吗？而且过两年，公司业务发展了，这个系统还能支撑吗？是不是又要淘汰，重新上系统呢？

王智源没想到上一个信息系统这么复杂，那边客户的需求又要兑现，怎么办？王智源想起有个朋友也做物流公司的，而且去年上了信息系统，向他取取经吧。

到朋友公司一看，原来他们公司系统是买了一个物流平台，然后自己有5个人的一支小开发团队，现在用的仓库和运输管理系统，基本是这两年自己一点点开发出来的。业务人员也反映系统操作很简单，但和公司业务完全一致，很实用。而且有什么业务变动，只有提出需求，基本1-2月内系统就可以调整。

而朋友也讲，“业务要发展，系统要跟上，求人不如求己。我以前做家电企业配送，现在业务多了，客户要求也多了，那个软件公司能今天提出的需求，他几天就帮你改造好系统，但我现在有自己的it队伍，我就能做到这点，投这些钱值得。”

王智源想这也是一条路，但他这边已经搞it搞几年了，我一时**去建立it队伍，再重新开发一套系统，时间和精力上都吃不消啊。再说，听其他人说，朋友公司it队伍并不稳定，常常走人，而老人一走，系统就没人懂了，新人接手和维护都很吃力。

王智源决定还是要找一家物流软件商，但要更接近软件平台那种，能为自己业务来定制开发一些功能，而且形成一种比较好的长期合作关系。用1-2年时间，把自己这边的运输、仓库、配送等业务都管起来，至于自己的it队伍，还是再考虑吧。

第一步。但是那一家跨国公司的业务没有给王智源太多的时间，他很快定下了软件商，开始了软件的实施和培训、上线工作。仓库管理比较标准，很快就实施上线了。

但过程中也发生了几件事，让王智源体会到服务的价值。

王智源是个雷厉风行的人，系统上线培训后，马上要求仓库作业全部转入新系统，服务商提出要并行一段时间，王智源忽视这个要求。而一些新来的大专生在新上的系统上玩，输入了些无效的订单，很多订单流程并没走完就挂在系统里了。结果是导致正常的业务操作出现错误，而且系统速度受很大影响。

知道系统出问题后，王智源很生气打**给服务商，你们的软件怎么回事？

服务商的实施服务人员马上到英源物流，现场了解处理问题。服务人员把系统的log记录给王智源看，王智源才知道不是软件问题，是自己人员操作问题。实施人员很快把无效数据进行清理，并结合这次教训，再次向王智源提出系统并行要求，这次得到王智源认可。

并对系统的登入权限，进行了管理，非订单操作人员不再给予权限进行相关操作，明确系统管理规则。谁的账号出的问题，追查谁的责任。这次物流公司作业人员再也不把这些系统当玩具来对待了。

问题：1.结合案例分析，物流企业信息化过程中存在哪些误区？

2.如果你是公司老板，你会如何去做？

3.该案例对你有何启发？

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物流信息技术作业 3

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