有效实施绩效考核的条件。
绩效管理篇：
有效实施绩效考核的条件。
人力资源是企业的第一资源，员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切无从谈起。
很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用，并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力，没有考虑企业对考核问题的解决能力，更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善，从而导致了在考核实施中遇到阻力，最后不了了之甚至浪费人力和财力，起不到应有的效果。系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做，这需要诸多方面的条件。
首先就是，我们要有效地实施绩效考核工作，其必备的基础条件有以下两点：
一、高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础。
绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求，首先，被考核人要有良好的工作计划能力，能对考核区间（时间段）的工作任务作出合理的计划安排，因为计划是考核的起点，没有计划就没有考核。其次，被考核人还要有较强的过程控制能力，要严格按照工作流程要求完成设定的任务，因为考核不仅仅是对结果的评价，更是对过程的控制，即使工作达到了预期效果，但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念，考核也不可能是合格的。再次，考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力。
考核内容的确定，在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力，能够分清哪些工作需要考核，哪些工作不需要考核，指导下属员工确定合理的考核计划。合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力，能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考核指标。所以，在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的。
二、严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础。
实施绩效考核需要企业具有层级管理的阶梯式组织结构，这也是考核得以实现的基本前提。
管理架构严密包括两个方面，一个是职能、职责和职权的分工要明确。绩效考核是基于工作内容的考核，是具体的，而不是空洞的，如果一个企业没有明确的职责职能分工，没有科学的职位说明，一项工作由谁来完成是不确定的，这样的企业是管理基础不完善的企业。在这样的企业里，首先应该通过工作分析，建立岗位职责，进行定岗定员，实施绩效考核为时尚早。
另一个是管理层级要明确。因为考核关系与管理关系是一致的，管理关系不明确，考核就无法进行。明确管理层级是解决绩效考核的方向性问题，谁考谁的问题都没解决，考核还有何用。
管理者要正确认识基础管理与高端管理，绩效考核是属于高端管理的，在基础管理不完善的企业，进行绩效考核是行不通的，如果非要搞考核，将会遇到大大小小的绊脚石，结果还得从头再来。在不具备考核条件的企业，管理者应该创造有利条件，促进考核的实施。首先要通过教育培训提高企业员工尤其是中层员工的识别能力、管理能力，优化企业组织结构，理顺层级关系，同时再辅助以绩效考核理念的宣传，逐步地提高员工的认识水平，在此基础上分阶段、分步骤地有续推进。
如今，很多企业的人力资源部门已经在准备年中的绩效考核，然而一如既往的情况是，即便得到老板的口头支持，hr依然要面对来自各方面的阻力，例如考核指标难量化、各部门经理和员工不配合、缺乏有效的奖惩机制等，到最后绩效管理也只能沦为一种形式。那么实施绩效考核需要具备哪些条件才能成功呢？
三、同时，我们也需要从内部着手解决，具体有如下几个方面：
1、鼓励坦诚沟通、乐于分享、平等互助的企业文化与工作氛围。
如果缺乏坦诚沟通、乐于分享、平等互助的氛围，上下级之间的双向沟通依然会流于形式，下级见了上级不敢表达真实的意见，大家开会时所说的和心里想的相去甚远，各自怀着各自的想法，只是在私底下表达抱怨。在这样的环境和氛围中，谈绩效管理自然不会有好的效果。
2、清晰的部门职能、职位说明书、各职位胜任素质模型，并且定期修正与完善。
制定清晰的战略目标、合理的组织结构、业务流程、部门职能与职位说明书是最基础的管理工作，绩效的好坏同时还取决于员工是否适合于其所在的岗位，所以，还必须在此基础上制订出各职位的胜任素质模型，也就是说，各职位必须具备怎样的基本素质、经验、知识及管理行为能力都有清晰地定义的描述和标准。
这些都是目标贯彻、作业指导、人才甄选、培养、提拔、培训、考核、员工职业发展最基础的依据。如果缺乏这些基础的管理工作，公司的管理体系始终会缺乏系统性和整体性。
3、清晰的目标体系。
一个好的目标体系脉络清楚，从公司整体的战略目标出发，综合资源现状和约束条件，经过合理的分析、分配、双向沟通，将总目标层层分解到部门、到岗位，令所有部门和岗位的目标和任务都围绕着公司总体目标在进行，从而成为一个有机的整体，而尽可能减少各部门的各自为政与精力和资源的浪费。
4、合理的员工职位发展序列与薪酬体系。
绩效管理必须与员工的薪酬和个人职业发展结合在一起，才能起到应有的激励作用。所以，合理的员工职位发展序列与薪酬体系是同等重要的，二者缺一不可。
员工职位发展序列一般来讲分为管理、技术、生产、销售四个类别的职位序列，不同类别的薪酬方式各有区别，而各个职位序列中的不同职级，都应该定义该职级所必须具备的条件、资格、能力标准等等，以及该职级在薪酬与个人发展方面所获得的提升，从制度上让员工清晰的看到自己的上升空间，同时指引出努力和学习的方向，并激励他自发地提升绩效与能力去职级提升。
其次，我们须有效地实施绩效考核工作，也需要一些重要条件予以满足：
一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持。
很多公司一说到绩效就会本能地反应到考核，一想到考核就是对员工考核。事实上，绩效=员工考核的观念已经不能适应日益变化的环境对企业和人力资源管理的需要了。
绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。企业为完成公司使命通过把企业、团队和个人目标联系在一起对员工进行管理的所有活动才是成功绩效管理的内涵。
因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。考核员工不是目的，提升员工绩效、部门绩效和公司整体绩效才是根本。
基于以上大视野的高度，想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理，需要整合各种资源，依靠各种力量，必须争取公司核心决策层的全力支持。也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。
二、人力资源经理作为业务合作伙伴与各部门经理共同对公司、部门与员工的绩效负责，并确立相应的职权利机制。
在以往的人力资源实践中，人力资源经理在绩效考核中只对考核员工这一行为负责，不对公司的业绩承担责任。在新颖绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外，还必须履行业务合作伙伴的角色，与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。只有这样人力资源管理的价值才能得到业务经理的认同，业务部门和员工的绩效才能得到有效提升。
三、制定或改进公司、部门、员工个人的绩效规范和评估办法。
人力资源经理要根据公司的实际情况对现行的绩效管理考评体系进行审核，调整不合理的内容，找到新问题新矛盾的解决方法。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。
四、提供充足的支持。
绩效管理更不能把考核指标一分了之，还要给被考核者提供履行考核方案所必须的各项资源条件。需要提供资源支持的被考核者既包括员工，也包括部门，更包括公司。资源条件包括时间、人力、物力、预算、清晰的职务标志和程序以及及明确的优先次序等。
只有经过双方确认的考核标准有双方确认的资源条件支持时，考核的内容才会有意义，才会有效地减少考核中的重叠和真空，有效减少考核后的扯皮造成无谓的时间精力浪费。
五、为绩效机制及其改进措施的实施创造良好的氛围。
人力资源管理部门要积极宣传绩效管理新思维和新方案可能带来的好处与影响，认真培训业务经理、各级主管和员工对绩效管理方案的接受与认同，积极营造绩效管理新变革的氛围。一项全新的绩效管理方案要在取得内部认同的基础上开展试点，以便于发现问题找到完善方案，减少对新方案大面积推广的不确定性因素。此外在具体实施办法和流程上要积极应用新技术，力求流程简便，操作方便，培训易行，尽可能消减员工、业务经理、公司高层因为流程繁烦从而抵制新的绩效管理变革。
六、实施经常性的绩效评估并及时反馈每一个阶段的绩效成果与不足。
绩效管理也不应该只是年底才干的事。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。并将评估结果与监控记录及时反馈到绩效目标的责任主体。
评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。不能平时不闻不问等到年末终了时考一下才发现这有问题那里也不妥，员工不满意，绩效上不去且已经没有机会改正在，达不到绩效管理为公司战略和业务绩效服务的目的。
七、明确的奖惩机制。
绩效管理政策要制定明确的评估结果使用标准。符合标准的奖励、惩罚结后果必须在每次评估后兑现，奖勤罚懒，奖优罚劣。在沟通程序上上级要与下级、主管要与员工充分沟通确认奖惩结果。
公平公正、言而有信是绩效管理机制能够得到有效贯彻的灵魂，管理者不守承诺，亲疏远近的行为会使绩效管理方案受到质疑、失去信任、遭到抵制。
八、必要的知识和技能培训。
人力资源管理部门要充分考虑基于公司战略的绩效方案执行者是否有足够的知识和技能，对照所在部门、所在岗位的要求组织开展员工所需的各项知识技能培训，并通过对培训的有效评估，确保参加培训的员工实现认知转移、行为改变，最终达到绩效提升的目标。
九、提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者。
绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。能不能适应完成新形势和并报环境下完成任务的需要，引导员工树立正确的动机、良好的愿望、坚韧的个性、坚定的信心、社会公德、感恩之心和仁爱之心，更好地胜任岗位要求，推进绩效管理、提升员工业绩、提高组织绩效和社会绩效。
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