2019绩效考核与绩效管理

发布 2022-04-09 23:03:28 阅读 5492

王吉锋。最近给企业的绩效考核体系进行升级和改版,是v3.0。

之前的版本,针对员工整体职业化程度不高,没有接受系统性考核,企业制度互相矛盾与缺失等问题,设计考核项目非常简单,每位员工考核五个指标,例如销售人员,主要从销售完成指标率、应收账款**天数、日常行为、新产品开发、提供有价值信息等。行政员工考核办公室制度和本职工作。高管团队考核整体经营目标完成情况,包括销售指标、财务指标、库存周转率、新产品开发、市场推广与开拓、企业未来的发展、员工的日常管理。

考核的内容,根据公司当年的战略进行调整。实际操作中,困难在于考核数据的取得。大家知道,企业的销售数据、财务数据、客户满意度、订单的错误率本身需要信息系统的支持,很多企业有erp和oa系统,但是销售数据的取得需要专门的销售助理,财务数据必须由会计提供,客户满意度调查必须委托外部机构或者专人负责,订单的错误率很难量化,更别说企业未来的发展,这一完全感性的考核项目。

新产品的开发和市场拓展,需要公司制定具体的计划,才能以新产品完成率、开发数量、市场拓展完成率来进行大致评估。

如果是一家规模不大的企业,以上数据取得的成本会很高,考虑到一人多岗,专业化程度,数据的质量会成问题。

我们的管理目标和绩效考核,经常出现断层。我曾调研过省内最大的医疗机构,该院引进了台湾最先进的**医院绩效考核系统,当时的设想是通过一套完善的考评系统,规范员工的行为,提升部门的经济效益,看上去很美,结果不了了之,原因水土不同。很多高管认为绩效考核可以万能,既能发现员工的错误,又能提高企业管理水平,他们没有考虑绩效考核的成本,很多部门的岗位,如果采用量化指标进行考核,首先制定考核数据就是一大难点,例如市场部门,我们按照每年开几场推广会合适呢?

我们的推广会效果如何评估呢?我们的推广成本与销售增长率之间的关系,如何确定?这需要有多年的数据对比,一家企业,没有数据做为基础,绩效考核和绩效管理,会逐渐流于形式,费时费力,成效不高。

以销售型公司为例,如果要创造一流的销售业绩,与销售员本人的努力、销售管理、物流支持、客服、市场推广等等都有关系,说白了,与整体企业的运营有关。绩效考核的目的,无非找出存在的问题,.让管理者帮**核对象,提高绩效。

国内很多的绩效考核体系,连问题也发现不了,对于员工来说,只是一种存在而已。这一点,我去过的欧美公司,例如上海浦东的siemens,英国satchwell,美国johnson,做地非常到位,体现细致和严谨,不要忘记,他们都是百年企业,他们的员工每年都接受65小时以上的培训,培训费用占到营业额的1~2%。

我总是对经典的绩效模型,抱怀疑态度。流行的360度绩效评比,说白了是看考核对象的人际关系如何,第一年有些效果,之后会流于形式,起不到激励和改进管理的作用。任何企业的绩效考核,都是个性化的,在不同时期,是有侧重的。

例如公司现金流紧张时,考核绩效会侧重回款周期以及降低库存,提高资金周转率。在公司扩张期,我们需要着重提高销售奖金比率,鼓励开发新市场,销售新产品等等。对于一般企业,简单胜于复杂。

如果你想拥有全部的优点,你就无法拥有任何优点。

销售代表仅考核销量和回款即可,他的周报、月报、沟通、责任心、客户关系、新产品新市场开发,综其目标,就是为了提高销售额。我们大可不必为了达到我们要求的销量,大动干戈地控制过程,天真地以为只要过程得当,结果自然会好。如果他的业绩不好,应该是他的周报、月报、沟通、责任心、客户关系。。。

出了问题,而这些都是员工职业化的问题,做为管理者,应该着重提升考核对象的短板。

绩效管理是企业管理的一个环节,企业一定需要绩效管理,但不要夸大他的作用。没有十年以上的数据,无法做到精细化管理,这是由每家企业的发展历程决定。工作努力程度、情绪、责任心、企业发展潜力等等,都没有办法量化,但都会反映在可量化的销售额、应收账款周转天数、股东权益报酬率、总资产回报率、流动比率、速动比率、客户满意度、库存周转率上来。

财务是一切经营的外在反映。企业高管,最需要补的是财务课,懂得用财务指标去考核员工。

2023年10月。

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