公司绩效考核方案

2、工作流程执行方面：重点关注部门与部门间的接口工作是否按工作流程执行、关注部门间的配合度。

工作流程考核只针对部门进行考核，部门人员未按流程操作，对部门进行考核，工作流程考核不仅关注部门内部的流程执**况，重点关注部门与部门间的流程执**况，考核频率每月一次；因现公司工作流程未形成可执行文件，流程考核以现有实际运作流程为依据。

考核办法：工作流程序执行考核以部门反馈为主，以考核部门检查为辅，各部门将部门间的配合问题、流程执行问题反馈至考核部门同，由考核部门进行核查，反馈的内容仅限于流程是否执行、以及执行的时间，工作的配合度；同时考核部门不定期抽查工作流程执**况，做到每个部门每月至少抽查一个部门与部门间的工作流程。抽查时在关注流程是否执行的同时也要关注流程是否合理，以上两项考核的综合作为部门工作流程考核的依据。

工作流程考核作为公司总裁内部规范化运作的一个重要控制点，此项工作对公司运作过程进行控制的同时还要进行相应的改进。考核部门每月应形成公司总裁现有运作流程的分析报告并递交到高管层，为公司规范化运作、流程改进提供有力保障。

工作流程考核需导入一个重要的理念：内部顾客的概念，你的下道就是你的顾客，要以一个对待顾客的心对待你的下道。

工作流程具体考核办法见附件二。

3、突发事件方面：重点关注公司发生的重大突发事件。

突发事件考核只考核到部门，具体责任人由部门负责分解。考核频率每次必考。

突发事件考核以扣款为主，与当月的其他考核区分开，突发事件的调查由归口管理部门负责，调查报告中需体现问题原因，责任部门、责任人界定等方面。调查报告形成后反馈至考核部门，由考核部门进行核查，最终形成处罚决定，并以公司通报形式发布，以提高影响力。突发事件是指涉及至多部门以及产生重大影响、损失的事件。

突发事件的考核关键在于速度，出现突发事件后迅速调查、迅速通报，突发事件具体考核办法见附件三。

二、工作实效方面：重点关注部门工作的实际效果。

工作实效考核考核到部门，考核频率每月一次，以考核部门为主导。

工作实效考核是所有考核中最难把握的一种考核，具体体现在目标识别难、目标值制定难、统计难、数据的真实性复查难、部门工作实效不能为公司整体运营实效服务等方面。工作实效考核目标的识别及制定采用自下而上的方法：即在识别部门目标、制定目标值方面以部门为主导。

1、目标识别如：**部采购成本下降率、采购到货及时率、采购合格率；销售部：销售额增长率、回款率；生产部；订单完成率、产品合格率等。

在识别目标时必须识别出本部门的关键目标，何为关键目标：目标将对公司整体运作效率、效益有重大影响。

2、目标值的设定。

目标值的制定要与公司现有运营状态匹配，由各部门根据前几个月的实际目标完成情况制定起始目标值，目标值不是一层不变的，由考核部门根据目标完成情况进行修订，目标值应是一个逐步提高的过程，当月目标未完成时，责任部门应进行原因分析，并制定改进措施报考核部门。

3、目标的统计。

目标统计是工作实效考核中最困难的环节。目标统计的难点在于工作量大、数据难收集等方面；但如何在平时工作中随时收集数据形成统计习惯，则统计工作难的问题就得到有效的解决。目标统计中的一个重要影响因素就是统计数据的真实性，如果让本部门统计本部门的目标完成情况，一定会存在不实的现象，而数据真实性复查比较困难，因此在识别目标的责任部门以及统计部门时一定要做到本部门的目标不得由本部门统计，同时对数据的真实性进行严厉的考核，如果部门间各自统计其他部门的目标完成情况再加上对数据真实性进行严厉的考核，这样数据的真实性会得到很大的保证。

具体各部门的目标、目标值、统计频率、统计方法、统计部门以及具体考核办法见附件四。

以上几个方面考核的比重应根据公司发展状态来制定，如公司现阶段职责覆行存在问题、流程执行存在问题等存在一定的问题，将以绩的考核作为重点考核，所占比重应较大，当职责覆行以及流程执行、改造做得足够好后，以工作实效作为考核的主导部分；总之当公司规范化运作还没有形成固有的模式以及规范化运作做得不够好时，采用以绩为主、效为辅的考核方案；当规范化运作形成后，以效为主、绩为辅进行考核。

另：绩效管理的一项关键工作在于绩效考核的培训以及沟通，这是实现绩效提升的基础。

以上只有本人对公司考核管理方面的一。

粗陋的个人意见，如果不妥之处，请见谅。

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