公司绩效管理暂行办法。
第一章总则。
第一条为了建立和完善分公司员工绩效管理系统， 提升分公司业绩， 继续保持企业持续发展的势头，特制订本办法。
第二条绩效管理是根据公司的发展目标， 在把公司整体目标分解为每个单位和员工工作目标的基础上， 通过识别、衡量、传达和奖励员工的关键能力与绩效水平， 使公司的总体绩效水平不断提高的一种逐步定位方法。
第三条绩效管理的目的是：让所有员工都明确自己的工作目标；对各单位及员工的工作绩效进行评价；对影响工作绩效的因素进行分析， 制订提高工作绩效的有效措施；着眼于员工未来的发展， 通过绩效管理让员工的职业生涯得到良性发展。
第四条绩效管理实施步骤。
1．制订绩效标准：根据总部下发的绩效目标、分公司发展计划、年度生产经营目标和各单位的工作职责， 制订关键绩效指标， 并将指标逐级分解， 制定本单位全员的工作目标体系。
2．绩效跟踪：绩效管理部门和各级管理人员通过相互沟通， 收集各单位及员工的工作绩效数据， 同时通过沟通、指导等方式对实现绩效目标的过程实现控制。
3．绩效考核：确定各单位和员工在考核周期内的绩效结果。
4．绩效反馈和沟通：根据绩效考核结果， 对各单位及员工的工作绩效进行分析， 协助其分析影响绩效的原因， 提出改进措施。
5．绩效结果的应用：作为人力资源管理选聘（解聘）、培训、奖惩及绩效工资兑现的依据。
第五条基本原则。
1．公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜， 使绩效管理有透明度。
2．客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据， 对被管理者的任何评价都应有事实根据， 避免主观臆断。
3．开放沟通原则：在整个绩效管理过程中， 管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流， 评估结果要及时反馈给被评估者， 肯定成绩， 指出不足， 并提出今后应努力和改进的方向。 发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4．差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时， 要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准， 评估的结果要适当拉开差距， 不搞平均主义。
5．常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责， 对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容， 绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
6．发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展， 因此， 管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。
第六条适用范围。
本办法适用于公司总经理助理及以下的全体员工。
第七条绩效管理依据。
绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果。
第八条绩效管理实行分级管理， 逐级负责。
1．总经理助理及中层管理者的绩效管理由分公司考评领导组负责。
2．分公司机关人员（不含中层管理者）的绩效管理在分公司考评领导组的组织协调下， 由各部门负责。
3．各单位其他员工的绩效管理在分公司考评领导组的指导下， 由各单位负责。
第九条绩效管理中管理者和被管理者的权利和责任：
1．管理者（评估者）：各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分， 有效地利用绩效管理， 提高自己的管理水平与管理效果。 在绩效管理过程中， 各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属， 使下属尽快成长， 下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
2．被管理者（被评估者）：被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力， 才能得到绩效管理规程的高度评价， 进而得到奖励和提升。 被管理者有权力了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果， 有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。
第二章机构和职责。
第十条分公司绩效管理工作由总经理负责， 由考评领导组办公室主任任常务副组长。 分公司计划经营部、人力资源部是分公司绩效管理部门。 计划经营部牵头， 负责组织绩效的管理工作， 负责年度生产经营目标的分解， 提出考核标准和考核结果， 并负责绩效跟踪， 将绩效情况及时向考评领导组报告；人力资源部牵头， 负责员工个人绩效的管理工作， 负责绩效管理结果的执行和应用， 负责对中层管理者的绩效管理和奖惩兑现， 负责与总部绩效管理部门的沟通与汇报， 并负责分公司工资政策的争取工作。
绩效管理部门的主要职责是：
1．深刻领会总部绩效管理工作精神， 贯彻落实总部有关绩效管理的部署和要求， 不断强化和完善分公司绩效管理工作。
2．按照总部要求， 定期向总部绩效管理部门提供本单位绩效指标完成情况等信息。
3．在考评领导组领导下拟定分公司关键绩效指标方案， 建立统一的绩效管理体系。
4．负责制订各单位绩效管理政策和工作流程， 组织绩效管理活动。
5．监控各单位绩效， 配合相关部门分析偏差原因， 提出改进目标和建议。
6．负责分公司绩效管理的日常工作。
第十一条各单位（部门）行政一把手对本单位绩效管理负全面责任， 其主要职责是：
1．与分公司总经理签定《绩效合同书》.
2．组织落实《绩效合同书》中的关键绩效目标。
3．组织制订本单位（部门）副职的《绩效合同书》.
4．组织开展本单位其他员工的绩效管理。
第十二条各单位必须明确本单位绩效管理部门， 其主要职责是：
1．根据分公司要求， 定期向考评领导组汇报本单位绩效管理工作的进展情况。
2．对《绩效合同书》确定的绩效考核指标进行分解。
3．在厂长（经理）领导下， 负责制订绩效管理办法， 开展日常考核工作。
4．总结绩效管理工作的经验， 提出改进工作的建议。
第三章绩效指标体系及确定。
第十三条绩效考核指标分为组织绩效指标和个人绩效指标两类。
组织绩效指标从四个方面进行考核。
1．财务指标， 如成本、费用、内部利润、资金占用等。
2．客户指标， 如产量、质量、服务等。
3．内部管理指标， 如安全管理、基础管理、生产管理等。
4．员工指标， 如员工队伍的稳定性、配置合理性、积极性等。
个人绩效指标从三个方面进行考核。
1．结果性指标， 主要是体现本岗位的工作产出指标。
2．行为性指标， 如自我管理、工作态度等。
3．成长性指标， 如技能提高、学习积极性等。
第十四条绩效指标的具体内容根据分公司发展、生产经营目标来确定。
第十五条绩效指标包括共性指标和个性指标。 共性指标根据本单位的总体目标确定， 个性指标根据岗位工作职责确定。
绩效指标目标值依据分公司的年度计划值确定。 执行过程中对相关计划值进行调整， 绩效指标目标值即随之调整。 各绩效指标权重根据各岗位工作任务对实现绩效目标的影响力度确定。
第四章绩效合同签订。
第十六条绩效合同指标的确定与下达：分公司绩效管理部门根据总部年度预算要求， 将分公司年度生产经营目标分解、落实到各分厂和职能部室， 制定出分公司年度绩效管理方案， 提请总经理办公会审议确定；总经理代表分公司与各分厂和职能部室负责人就考核目标进行沟通后， 签订《绩效合同书》.
第十七条绩效合同在执行过程中， 如人员职务发生变动，《绩效合同书》目标值原则不作调整。
第十八条按照分级管理的原则签订绩效合同。
1．分公司总经理与中国铝业总裁签订绩效合同。
2．分公司副总经理的绩效合同由绩效管理部门参考总部意见， 结合总经理绩效指标， 以及副职的配备和分工来制定；在报总部审批后与总经理签订。 《绩效合同书》报总部绩效管理部门备案。
3．各单位（部门）负责人与分公司总经理签订《绩效合同书》；其他员工绩效合同书的签订， 按分级管理的原则由各单位确定。
第五章绩效考核。
第十九条绩效考核为员工任用、兑现薪酬、开展培训及个人发展等提供依据。 通过绩效考核在管理者与员工之间建立起沟通的桥梁， 促进管理者与员工的协作。
第二十条绩效考核实行直接主管评估与自我评估相结合， 以双方沟通达成一致的结果， 结合同级和其他部门对工作产出的评估进行全方位的绩效考核。
第二十一条绩效考核的时间和频率。
组织和员工个人的绩效考核周期为一个月度。 中层管理者的绩效考核周期为半年， 分别在每年的7月和下年度的2月进行绩效考评。
第二十二条绩效考核单位。
对分厂、职能部室和中层管理者的绩效考核由分公司考评领导组负责组织和实施。
对其他员工的绩效考核由各单位组织完成。
第二十三条绩效考核的基本程序。
绩效考核要经过自我评估、直接主管评估、用户评估、统计、反馈沟通、申诉、资料归档、总结分析等程序。
1．自我评估：在一个绩效管理周期结束时， 由被评估者按照《绩效合同书》和岗位职责内容， 回顾考核期间的工作业绩、能力水平和态度表现， 对自己的工作目标完成情况进行评估。 自我评估是利用被评估者对自己工作所作的反思、总结、检查和评估， 来激励被评估者不断地改进工作方法， 端正工作态度， 提高工作能力， 提高工作绩效。
2．直接主管评估：在一个绩效管理周期结束时， 由被评估者进行自我评估后， 由被评估者的直接主管依据《绩效合同书》, 对被评估者的工作目标完成情况进行评估。 主管评估是实现管理的监督和控制职能的重要途径， 主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力， 提高工作绩效。
3．用户评估：由接受本岗位服务的相关部门对该岗位所提供服务的评估， 主要体现为对该岗位提供服务的满意程度。 用户评估的周期可以为每季度一次或每半年一次。
4．反馈沟通：考核结束后， 被评估者的直接上级应安排时间与被评估者进行考核面谈， 反馈考核结果。
主管领导应和员工充分交换意见， 总结考核结果并讨论员工的优缺点和培训发展需求等。 员工认为组织存在影响其能力发挥的因素， 也可在沟通中提出， 以求组织和员工双方共同改进。
5．申诉：被考核者如对考核结果存有异议， 应首先向基层民主监督组反映情况， 解决不了时， 职工有权依照制度规定的程序对有争议的考核工作向分公司考评领导组办公室进行申诉。
6．资料归档：员工个人绩效考核结果由所在单位人力资源科归档。 对无异议的《考核反馈表》, 员工和直接上级须在《考核反馈表》上签字后， 报所在单位人力资源科。
7．总结分析：各级绩效管理部门要与相关业务部门对绩效考核结果进行分析， 总结成功的经验， 找出产生差距的原因， 提出改进的意见。
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