项目经理维护案例。
项目经理在某些情况下，为了争取客户而许诺过多的服务项目。比如长时间免费维护，造成不必要的成本开支。其实我们不需要做一个烂好人。
为了满足这个无理取闹的客户，你疲于奔命地处理大量的需求变更，几乎天天加班，做了大量的项目维护工作。但有一天老板告诉你，这个月工资不发给你了，因为你之前为客户做的维护工作是免费的！你会杀了老板还是客户？
不要忘记了项目的利润，这是我们每一个做项目的人都应该记住的。
事件回放：某项目已经终验好一段时间，但客户还是不断地有新的要求，尽管项目经理已经有点不耐烦了，但为了保持客户满意度，项目经理还是一一予以满足。后来有人发现，原来该项目已经过了维护期有一年了，原来我们一直在提供免费服务，而项目经理对项目的预算、维护期等完全没有概念，所做的维护工作一直没有请示过领导。
就事论事的分析：
我以前所在公司就曾经发生过类似的情况，按照合同规定，多个项目已经需要收款，并且进入维护期，维护期中的非维护工作是需要收费的，但居然没有人去收款，没有人催款的话，客户肯定是不会主动送钱的。作为公司的员工，特别是项目经理、中高层领导，不能忘记公司的利润！公司给我们的薪金从**来？
就是从客户那里来的，不收客户的钱就相当于不想发工资。
作为项目经理的话，应该记住合同一些重要条款，如：合同金额、收款时间和金额、验收标准和方法、维护工作的阶段、维护的开始时间和结束时间等。项目中一般重要的几个商务关键点，无非就是以下几个：
（具体要看合同是如何签署的）
1.合同签订后几周内，客户需要交付第一次的项目款项。
2.项目验收后，客户需要付第二笔款项，这笔款项是大头。
3.维护期后，客户需要支付尾款。
如果项目经理不直接负责商务这块的话，那么该项目应该有专门跟进商务的负责人，如客户经理、销售经理等。项目经理就算不直接负责商务的工作，但也需要清楚这些商务工作的安排，并及时与商务负责人沟通，做好收款的工作，同时要善于处理客户提出来的超出合同范围的工作。
如何避免做烂好人？
我们经常抱怨客户要求太多，满足了一次两次三次，还有四次五次n次！之前我们一直有满足客户的要求，如果某一次做得不好客户就会不高兴，似乎我们答应他们要求是理所当然的事情，不答应或做不到就要埋怨我们。
开发人员等技术类人员，大都是很善良很好人的，对别人没啥要求，特别尊重客户，也特别害怕得罪客户。这样很容易导致不善于引导客户，还容易答应客户的要求，甚至被客户牵着鼻子走。
撇除工作上的事情，其实生活上很多人是“犯贱”的：对他（她）很好的女朋友（男朋友）不要，偏偏喜欢有点坏的；便宜实用的东西不要，偏偏喜欢价钱高名牌……处理客户关系的事情上，需要适当把握这种“犯贱”的心态。
在工作上处理客户事情，需要记住这些原则：
1.客户不是一味用来讨好的，追求客户满意度100分，这是不可能的，更加是一个无底洞，除非你们公司想做慈善机构。
2.客户满意的同时必须满足自己公司的利益，牺牲公司利益去满足客户，这是“傻瓜”行为。
3.客户满意度能做到80分其实已经很不错，能做到70分其实都算ok的了。
4.需要从一开始就引导客户，明确哪些是范围内的工作，哪些是范围外的工作。
5.哪些工作是范围外，我们义务帮客户做了，需要让客户明确知道，而不是客户认为是理所当然的。这样客户可能不满意的，但要记住，我们并不是追求满意度100分！
好人不容易做，最怕做了烂好人，自己牺牲这么大，客户不领情，公司也损失了利益，要做精明的好人噢！
如何避免客户得寸进尺？
一些朋友经常会问：客户很强势，需求变更很多，如何处理？
我往往会问：你们公司对该项目的战略想法是怎样的？
回答：公司领导的想法就是“占点”。
占点”的意思大概意思就是先涉足这个领域，将来可能立足于该领域持续发展。
如果公司领导的想法是“占点”，而且客户很强势（如：某些财大气粗**部门），那么似乎我们就不可避免地陷入被动挨打的局面，需要接受客户无穷无尽的需求变更。
下面我分别从两方面来谈谈我的一些感想：
1.公司“占点”的战略思想。
我觉得需要进一步向领导了解清楚“占点”这个想法。
我以前公司的领导绝对不会不顾代价的“占点”的，就算是想涉足某些领域，也会有一些其他的原则和想法的，如：
1）不能亏本，或者只能稍微亏本。
2）吃亏的时间不能持续太长。
3）设定退出的机制。
4）有长远发展的一些初步想法。
公司领导会主动出击和客户方的领导沟通，力图找到更多的利益。
在以上的原则指导下，我们应对客户的要求绝对不是一味顺从的。
只要记住：不顾公司利益地满足客户要求，相当于给老板理由不发你工资。只要涉及到你的经济利益，你自然会更加认真、慎重、有技巧的处理客户的这些要求。
2.客户很强势。
首先客户是否真的很强势？
其次就算客户很强势，是否会为公司带来利益？是否会为你增加收入？
我举一个例子：
某某软件园财大气粗，投资了几千万购入了大量的设备、场地，打造了硬件上非常优越的it平台，这个投资绝对是大手笔、一点都不吝啬的！
但该软件园对自己**的投资却很吝啬，要求多多，才愿意投20万做这个**，而且多次拖延付款，负责这个**项目的软件公司苦不堪言。
这个**部门的领导还喜欢提出很多想法，先让这个软件公司做出来看看，说现在预算有问题，将来再和你们签这个合同。那个东西做出来后，领导却换人了，新领导才不管你之前做了啥。
通过这个例子我想说明，客户很强势能不能转化为对自己公司有利的因素，如果不能的话，“客户很强势”对于我们来说一点用处都没有。
一般来说我们日常能接触的客户，不太可能是客户的高层领导，通常是基层员工、某些业务骨干等。这些基层员工通常是不知道这个项目的预算、目标、范围的，这个系统将来他们要用，所以为了不影响他们的工作，他们必须提出尽量多的能满足他们日常工作需要的要求。这些客户才不管是否超出你的范围，是否需求变更！
其实客户之间每个人都有自己的地盘和利益，要应对这种情况，需要从高中底多层出击：
1）公司高层vs客户高层。必须在高层的层面明确项目的目标和范围，同时让客户高层将这个目标和范围落实给下面的中层领导。
2）项目经理vs客户的部门经理。明确项目的目标范围，在这个前提下明确部门经理的利益，让部门经理驱动他的员工配合项目工作。
3）项目组成员vs客户基层员工。仅处理符合范围的要求，不要答应任何超出范围的要求。
公司领导要想清楚项目的战略思想，而我们项目组必须清楚了解这个战略思想。
客户很强势，如果能转化为我们的优势，才值得与这样的客户相处。
和优质强势客户相处时，需要从高中底三层出击。
从公司层面该如何改进？
曾经见过一些商务人员不太懂技术和业务，胡乱答应客户的要求，搞到项目组苦不堪言。我曾经有这样的想法，软件项目这么复杂的东西，需要一个懂业务和技术的人员，才能更好的处理好项目的商务事情。但这个想法实施时有这些问题：
技术出身的商务人员，很容易随便答应客户的要求，不太会追求公司利益，更加不用谈公司利益最大化了。
要处理好商务上的事情，需要具备两个条件：
1.有良好的商务触觉，能追求公司的利益。
2.熟悉项目的业务和技术。
销售人员具备条件1而条件2欠缺，项目经理具备条件2但条件1欠缺。
我觉得技术出身的项目经理，在性格决定了是不太可能让他具备条件1的，例如我自己就很不适合做商务上的事情。
说说我以前公司的一些经验：
1.让销售和有商务触觉的实施人员，负责商务的工作，他们必须熟悉项目的业务和技术。
2.商务人员是项目组的成员之一，他们的利益是一致的。
3.商务人员的提成是与项目的收款挂钩的，每收到一笔款他才能获取相应的提成。这样的话，商务人员一定不能在客户面前夸大某些功能，也必须关注项目的进展和软件的质量。
另外一些公司也会有这样的一些做法：
1.设立专门负责商务的部门。
2.设立专门负责维护的部门。
术业有专攻，设立相应的部门是应该的，但要注意要用项目的整体利益将这些部门利益整合在一起，让所有部门都能为项目利益服务，以避免部门山头主义，避免每个部门只为部门利益，如果项目出问题了，各部门之间只会推卸责任。
本文由维护这个案例出发，已经将问题延伸到“项目利润”“公司利益”的层次了。咱们做技术的，一般不太需要了解、也不太关注这些内容，但毕竟我们的薪金还是来自这些“利润”的，很多事情虽然钱不是必须的，但没有了钱很多事情就万万不能了。
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