绩效考核误区范文。
制订关键绩效考核指标（key performance indicator orindex，简称kpi），是绩效考核的核心问题。科学的关键绩效考核指标应遵循smart原那么。s代表的是specific（明确的、具体的），绩效指标要清晰明确，考核工程要具体、全面，适度细化，切中特定的工作目标；m代表的是measurable（可衡量的）绩效指标能够量化那么必须定量化，如果难以定量化，那也必须是行为化的，而且验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
行为化的指标要以行为导向为原那么，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么，不应该做什么；a代表的是attainable（可实现的、可到达的），绩效指标不能太高，也不能太低，要具有挑战性、可完成性，员工付出努力可以到达；r代表的是relevant（相关的），绩效指标要与企业的战略和目标一致，个人的绩效指标要与部门、公司的绩效指标形成层层支持的指标体系；t代表的是time-table（有时限的），绩效指标要使用一定的时间单位，即设定完成绩效指标的期限。
误区二：无视绩效面谈和反应。
绩效面谈和反应，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对员工工作的讲评和在一起的研究讨论，便于其克服缺点，改良工作，提高绩效。然而，许多企业的做法要么在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无声息、相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知，这种只进行考核而不将结果反应给员工的情况，使绩效考核失去了重要的鼓励、奖惩与培训功能。
无可否认，绩效面谈和反应确实是整个考核过程中最困难的一环。很多时候，上级不知道如何将考核的结果有效地反应给员工，因为员工在反应过程中很容易产生自我防卫的对抗情绪，甚至会与上级争辩，以致不仅预期的目标没有到达，反而影响两者之间的关系，把长久以来的误会或情绪爆发出来。
丑媳妇终归要见公婆“，绩效考核要到达预期的作用，反应在所难免，但要注意绩效面谈的`艺术。绩效面谈的内容要具体，尽量列举实例，用数据说话，态度诚恳地帮助员工找出问题，改良工作，让员工心服口服。同时，考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。
假设能结合“重要事件”考核法，将使绩效面谈和反应轻松自如、游刃有余。所谓“重要事件”考核法，是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录。正式考核时，结合关键绩效考核指标，对这些书面记录进行和分析，最终形成书面记录。
“重要事件”的记录，为考核人提供了充分鲜活的素材和论据，使绩效面谈和反应不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力。
误区三：光环效应。
当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比方，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况也许并非如此。
在进行考核时，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。
误区四：近因误导。
一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。比方，被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，却照样能够得到好的评价。
绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结果。
误区五：感情用事。
人是有感情的，而且不可防止地会把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。
采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，防止一对一的考核。
误区六：自我比拟。
考核人不自觉地将被考核人与自己进行比拟，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比拟误差。假设考核人是一位完美主义者，他可能会放大被考核人的缺点，给被考核人较低的评价；假设考核人自己有某种缺点，那么可能无法看出被考核人也有同样的缺点。
将考核内容和考核标准细化、明确，并要求考核人严格按照考核的原那么和操作方法进行考核。
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